（本文作者为 向善财经，钛媒体经授权发布）
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文 | 向善财经
最近，华润啤酒公布了一项重磅人事变动。
公告显示，华润“ 啤酒系” 的嫡系老将干晓峰正式卸任景芝白酒总经理一职，他走后，总经理的岗位由景芝白酒的本土高管赵德义接任。
这事要是单拎出来看，或许只是正常的轮岗。
但不同寻常的地方在于，在干晓峰离职之后，华润啤酒收购来的三家白酒企业，一线操盘手悉数完成换血。（PS：金种子的总经理何秀侠，金沙酒金沙酒业副总经理、营销中心总经理王维龙 2025 年相继离职，岗位均由本土老将接手。）
从景芝到金种子，再到金沙，华润白酒版图上的三驾马车，短短一年间完成了从“ 新” 到“ 老” 的人事切换。
这似乎也意味着，侯孝海时代，好不容易搭建的"白+啤"人事架构大概率已经落幕，三家酒企暂时又回到了被收购前的老路上。
也正因此，二级市场上的议论声随之而起。
有投资者说，华润啤酒这是要放弃白酒了，折腾三年亏了几十亿，最终还是要战略性地撤退了；也有投资者说，这新管理层的“ 三把火”，换人不换赛道，华润依然还有白酒梦。
那在这接连的人事变动背后，华润啤酒是否还会深耕白酒？如果继续深耕，“ 全新” 的管理层又能否助推业务增长呢？
问题的答案，在白酒行业不断调整的当下对整个行业都意义非凡。
风云变幻，白酒依然是多元化必答题
先说结论，华润啤酒彻底放弃白酒业务的可能性，其实非常小。
至于原因，我们可以从三方面来看：
一、大型消费集团，多元化是必选项
放眼全球，顶级消费集团大部分都是多线作战。
比如帝亚吉欧作为全球烈酒老大，手里攥着威士忌、伏特加、龙舌兰、金酒、利口酒等几十个品类上百个品牌；百事公司除了可乐，还有薯片、燕麦、运动饮料、早餐谷物。
为什么巨头们都爱做多业务？
一方面，可以对冲周期。
每个行业都有自己的景气周期，有的行业高歌猛进的时候，有的行业可能正处在低谷。
多元化布局一定程度上能平滑整体业绩的波动，让企业走得更稳。又有一定的概率跑出一个第二增长曲线。
另一方面，从成本角度看，巨头的边际复用成本其实不高。
无论是白酒还是啤酒，供应链采购的规模优势、数字化的系统能力，这些很多都是相通的。
况且，华润本身就是一个横跨消费、能源、医药、地产、金融等领域的巨无霸，多元化甚至是企业文化的一部分。
当然有人会说，隔行如隔山，之前的业绩下滑，似乎已经证明了啤酒的经验没法用到白酒上，白酒还是要从头做。
这话有一定的道理，但不能忽视的是，华润白酒目前的局面，更多还是整个行业周期下滑的原因，属于非战之罪。
二、业绩承压，更多是 “ 非战之罪”
华润 2022 年前后陆续收购景芝、金种子、金沙的时候，酱酒热的余温还在，白酒行业虽然整体增速放缓，但上市公司的头部企业仍处在上行通道。
只不过，就像芒格所说：“ 沃伦和我通常不会试图预测宏观经济走势，因为宏观太复杂了，有不可预测性。”
谁也没料到，2024 年到 2025 年，行业会在宏观层面迎来如此深度的一次调整。
在这种环境下，营收和利润的下滑，不是华润啤酒一家的问题。
这就好比，2015 年股灾的时候，九成以上的基金都在亏钱，你不能因此说所有基金经理都能力不行。大环境的洪流面前，个体的努力能起到的作用，其实是有限的。
不过，我们也不能把所有问题都推给大环境。同样的行业寒冬里，茅台、汾酒这样的头部企业依然能保持增长，区域酒企里也有金徽酒、古井贡酒这样优秀的样本。
在投资者的视角里，背靠华润集团的白酒业务，最少能略高于行业的平均水平。
但白酒业务给集团造成的困扰超过了行业平均水平，说明自身的打法确实有可以优化的地方。
也正是因此，新任管理层对白酒的未来依然很有信心。
三、管理层态度明确：坚持长期主义，绝不剥离
在今年的业绩说明会上，赵春武明确表示：白酒满打满算也就三年，仅凭三年时间就审视甚至质疑整个战略，为时过早；白酒会坚持长期主义……
对上市公司管理层来说，在公开的业绩说明会上说出这样的话，基本就堵死了短期内全面退出的可能性。
尤其是华润这样的央企背景企业，战略方向的调整从来都是慎之又慎，极少会快速推翻自己的战略规划。
更关键的是，高溢价收购形成的商誉，一直是悬在上市公司利润上的达摩克利斯之剑，一次性大额计提后，财务风险已经充分释放，后续白酒业务只要不出现极端亏损，就不会再对上市公司整体利润造成重大冲击。
换句话说，从财务角度来看，白酒业务最疼的阶段已经过去了。包袱卸掉之后，华润啤酒反而更有底气做长期投入，而不是急于止损撤退。
综合来看，华润啤酒退出白酒圈不符合正常的经营逻辑，它们依然会是白酒行业的“ 潜力股” 之一。
当然，不抛弃不放弃，不代表策略是尽善尽美的，想要从“ 潜力股” 变成“ 成长股”，阶段性调整后，还要看“ 新” 管理层能否发挥老将的作用。
老将回归，旧地图能找到新大陆吗？
众所周知，区域白酒是个依赖本地资源的生意，经销商网络、政府关系、消费者心智、渠道规则，都需要长期深耕才能摸透。
所以，在这个阶段，华润啤酒管理层安排本土老将上任，应该是希望这些老将们能够“ 稳中有进”。
那他们能不能实现这个目标呢？
实话讲，并不容易。
一方面，因为这些收购来的白酒，在被收购前，本身在经营上就不是完美的企业。
比如金种子酒，天眼查 APP 显示，即使是在白酒的黄金年代，在安徽这个经济相对发达的省份，省内迎驾贡酒、古井贡酒开疆拓土的时候，从业绩上看，金种子一直起起伏伏，没能跟上时代的节奏。
金沙酒，景芝白酒，也多多少少有一些短板局限了发展的脚步。
换句话说，老管理层，在增量时代都没有能够让企业的业绩呈现出令人满意的结果。
如今行业进入存量收缩、竞争加剧的阶段，指望同一套团队实现“ 稳” 和“ 进” 的目标，还是有不小的难度。
另一方面，存量时代的竞争更加激烈了，具体打法，也出现了很大的变化。
现在的白酒行业，因为过去目标消费群体的萎缩，多了一道“ 导入” 客群的打法。
它们都在抢夺年轻人的心智，以期待他们进入更富有的中年之后，能够第一时间选择自家产品。
比如最近的泸州老窖，推出了针对年轻用户群体的“28 度高光”，并且在营销推广上，与赵露思联动；再比如五粮液，也在和世界杯联动，出现在世界和年轻群体的视野当中…….
而这种“ 风物长宜放眼量” 的打法，从整个商业的历史来看，巨头成功的概率要高的多。
比如化妆品行业，欧莱雅、资生堂之所以能常年稳坐行业头部，核心就是搭建了从大众到高端的完整品牌矩阵。
年轻人刚接触彩妆，可能先买美宝莲等开架产品；入门护肤选巴黎欧莱雅、大众护肤线；等收入提升了，就升级到兰蔻、雅诗兰黛；再往上还有赫莲娜、海蓝之谜顶奢线承接。
用户从年轻到成熟的整个消费生命周期，高端的品牌能反哺低端的产品，而低价高质的产品又能给高端产品引流，形成正向的消费循环。
这种玩法的门槛极高，既要有足够的品牌高度做支撑，又要有完整的产品梯队做承接，还要有长期的资金和资源投入。
对华润啤酒旗下的“ 三驾马车” 来说，跟全国性巨头抢年轻用户心智，相当于用地方队的配置打国家级的比赛，先天禀赋有差距。
所以综合来看，本土老将回归，固然能解决一部分渠道磨合、团队融合的问题，短期起到稳基本盘的作用。
但长期来看，把握住了下行窗口期的巨头们，未来会更难对付，差距可能会被进一步拉开。
既然老路走不通，那新路该往哪走呢？
即饮当道，集中资源或是最优解
结合商业史上的成功案例，从华润自身的优势出发，其实有两个相对务实的方向：
一、大单品，以“ 小” 博大的最优解
如果能结合当下年轻人偏好低度、即饮的消费趋势，集中资源打造一款适配餐饮场景的大单品，反而能打出差异化。
比如江小白当年就是靠一款光瓶酒，精准切入年轻群体的餐饮聚餐场景，配上情绪营销，短短几年完成了从 0 到 1，靠的就是大单品的爆发力。
啤酒行业的金星啤酒，也是靠一支核心大单品深耕河南市场，在全国巨头的夹击中牢牢守住了本土基本盘；甚至汾酒能实现全国化复兴，很大程度上也离不开玻汾这个超级大单品，几十元的光瓶酒打透大众市场做流量入口，再往上用青花系列承接升级需求，形成了非常清晰的产品梯队。
而这种低度即饮的大单品策略，和华润啤酒的渠道禀赋高度契合。
华润啤酒做白酒最大的优势，是遍布全国的啤酒终端网络。
几百万个餐饮小店、便利店、夜市，是华润雪花打拼几十年攒下的家底。
这些即饮场景恰恰是传统白酒的薄弱地带，传统白酒的核心渠道是烟酒店、团购和宴席，主打礼品和社交属性，而餐饮即饮场景一直没有被真正做透。
更关键的是，用“ 餐饮渠道+大单品” 弯道超车这事已经有人跑通了。
在饮料行业，大窑就是用 520ml 的超级大单品+餐饮渠道，绕开了两乐，绕开了国产的北冰洋、冰峰，在夹缝中跑了出来。
以华润啤酒的渠道执行力，如果真的集中兵力跑出一款像“ 大窑” 一样爆品，带来的增量可能比三家区域酒企加起来还可观。
也正是因此，资源整合也很关键。
二、资源整合，化零为整
眼下华润白酒版图的问题之一，就是“ 散”。
景芝在山东做芝麻香，金种子在安徽做浓香，金沙在贵州做酱酒，三个品牌相隔千里，香型不同，价位带不同，目标市场也不重叠，更像三笔独立的财务投资，而不是一个协同作战的业务板块。
即便某一家跑出了大单品，后续的运营中，哪款产品来承接更高的需求，也是问题。
关于这一点，国际烈酒巨头的做法很有参考意义。
像帝亚吉欧、保乐力加这样的行业巨头，手里的品牌矩阵看似庞大，但每一个都是各自细分品类的头部玩家，并且会定期梳理资产，卖掉增长乏力、协同性弱的品牌，把资源不断向核心品牌集中。
比如帝亚吉欧早年就剥离了部分小众葡萄酒品牌，把资金和精力聚焦在威士忌、龙舌兰等核心品类上，反而越做越强。
同时面对低度潮饮、无酒精烈酒这些新趋势，它们也很少硬推着老品牌去转型，更多是收购新兴的创业品牌，用新团队、新机制去适配新人群。
毕竟在捕捉年轻人口味、玩新营销这件事上，传统酒企的思维定式更重，敏感度往往不如轻装上阵的新势力。
对华润啤酒来说，完全可以借鉴这个思路。
与其守着三个区域品牌慢慢熬，不如趁行业低谷期做一次资产梳理，保留最有潜力的一家深耕，其余的择机优化，回笼资金和管理精力。
更关键的是，这种调整或许能够起到“ 一石二鸟” 的效果，既能够挖掘过去侯孝海时代“ 资产” 中的金矿，又能让以赵春武为首的管理层完成对旧时代的切割。
当然，任何调整都不会容易。
白酒行业的深度调整还在继续，无论是守成还是破局，都需要时间和耐心。
华润在下行周期里愿意主动试错、主动调整，这份探索本身就有行业价值。毕竟跨界做白酒从来没有标准答案，能在寒冬里保持清醒、持续摸索，就已经走在了很多人的前面。
最后，希望华润啤酒的各项业务，在新管理层的带领下，能够持续给股东们创造更高的回报。
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