（本文作者为 张小夏，钛媒体经授权发布）
2026 年 6 月 16 日，山西汾酒 2025 年度股东大会召开，公司发布 2025 年度工作报告并定调 2026 年经营方针。
报告与汾酒交出的各期业绩单互为呼应，维持了“ 稳中有增、高分红” 的均衡节奏，不谈大干快上，而是抛出以“ 五大方向” 为核心的四十八字经营方针，并提出系统构建“ 汾酒复兴纲领体系”、打造“ 共创型组织”。
在白酒行业深度调整、挤压式竞争白热化的当下，这家已站上行业前三的企业，选择主动收束增长预期，将重心转向创效、管控与风控，瞄准的是一条长期价值的估值重塑之路。
方向既定，落子才是真功夫。汾酒在 2026 年这个调整期的战略选择与结构性看点，已然成为市场聚焦的核心。
主动降速，逻辑与两面性切换
2025 年以来，白酒的新一轮调整周期加深。一侧，是需求端的“ 理性化”，政商场景收缩，家庭聚会、悦己小酌崛起，消费者更加看重“ 性价比” 与“ 舒适感”；
另一侧，是供给端的高库存＋价盘倒挂，渠道动销放缓，批价回落，不少名酒陷入库压高、价格乱、经销商疲的多重困境。
如此背景下，汾酒交出的报表有其特殊性：
- 营收层面：2025 年实现营业收入 387.18 亿元，同比增长 7.52%，在行业整体低位运行中仍保持中高个位数增长，Q1 实现营业收入 149.23 亿元；
- 利润层面：归母净利润 122.46 亿元，同比增长 0.03%，Q1 归母净利润 53.83 亿元；
- 股东回报：拟派现 80.03 亿元，分红率约 65%，并在 2025–2027 股东分红规划中承诺每年度分红比例不低于 65%。
有意压低利润增速、维持收入平稳，汾酒同时把较大比重的盈利以现金形式回馈股东，构成了稳中有增＋高分红的组合，而不是“ 体外加速” 刺激短期业绩，稳态经营，节奏控制优秀。
从经营逻辑看，这是从“ 量” 到“ 效” 的重心迁移。
Q1 财报显示，汾酒存货减少 7.42 亿元、合同负债增加 8.97 亿元、经营现金流净额82.54 亿元，同比大增 17.46%，销售回款160.22 亿元，同比增长 16.18%，效果显著—— 公司正在主动控制发货节奏，帮助渠道消化库存，而经销商以更强的打款意愿回应了这种“ 厂商共生” 的姿态。在白酒行业整体存货周转天数拉长至 900 天的背景下，汾酒率先实现库存环比下降，渠道泡沫正在有序出清。
短期看，降速是一把双刃剑。部分只盯“ 增速” 的资金步入调整，低个位数的业绩增长难免会带来估值下修压力，这也是股价压力位的来源。
中长期看，主动降速换来了渠道生态修复的时间，重建信心，并为下一轮上行蓄势：行业库存出清、价格企稳回升时，谁的渠道更健康、品牌心智更稳固，谁就更容易在新一轮周期中占得先机。
因此，转而用“ 高质量增长＋高股东回报” 去重塑估值逻辑，反而是一件正确的事。
“ 八大纲领” 到“48 字方针”，战略聚焦，精准收口
汾酒调整期的战略选择，已经成为市场关注之焦点，尤其是“48 字方针” 的提出。
此前，汾酒“ 八大纲领” 打的是方向战。2025 年前后，汾酒根据市场态势，围绕“ 发展为要、市场为先、品质为基、文化为魂、改革赋能、管理驱动、人才支撑、民生保障” 的“ 八大纲领” 推进发展：一端是市场和规模—— 全国化 2.0、清香品类崛起；一端是品质与文化——“ 汾酒试点” 工程、青花汾高端化、杏花村文化 IP 等；再加上改革与人才、民生等“ 底盘工程”。
而“48 字方针”，首要是聚集经营创效，从“ 规模冲刺” 转向“ 收益优先”。48 个字，可以拆成“ 五大方向”，也可以对应为“ 效益、管理、战略、创新、风控” 五个层面的系统安排：
其一，在行业弱需求背景下，旨在主动收口、提升单位效率，淡化“ 以规模论英雄” 的内部考核，转向以利润率、现金流、ROE 等为导向的综合评价。
其二，是深化精益管控，用管理红利对冲周期压力。通过全面预算、一体化精细化管理、数字化风控等工具，将成本、费用、库存周转、资金占用等关键指标纳入更严格的考核与实时监控。
其三，紧盯战略执行，把纲领真正变成业绩，通过目标分解、过程监控、考核激励，把“ 复兴纲领” 细化到战区、战队。
其四，是坚持创新驱动，深化护城河，包括科技创新 （工艺、质量、数字化）、模式创新 （渠道共创、场景营销、AI 赋能等），为品牌升级和效率提升提供新工具。
其五，强化风险防控，守住底线，覆盖合规经营、资金安全、食品安全、生产安全等多个维度。公司稳健的风控，一直是赢得资本市场信任的重要一环。
以上都是可以落地的工作主线，汾酒已经从“ 方向战”，转化为“ 行动战”。
从单点到系统，“ 共创型组织”为代表的生态调整
承接“ 复兴纲领体系” 以及“48 字方针” 顶层设计的，是汾酒的组织形态升级：从一个传统的产品驱动、渠道驱动的酒企，转向一个面向消费端的共创型组织。
其中，“ 复兴纲领体系” 是汾酒短、中、长期的一盘棋。
它包含了 2022 年提出的“123 纲领”、2022–2024 第一阶段的扩张与管理升级，以及 2025–2030 作为成果巩固与要素调整期的规划。短期：聚焦创效与精益管理，稳住盈利盘；中期：把全国化 2.0、年轻化 1.0、国际化 1.0 三张牌持续打出去；长期：通过产能、技术、品牌、文化、ESG 等多维度构建清香龙头的长期竞争力。
在此基础上，“ 共创型组织” 是汾酒战略迭代的重要体现，重点强调三层共创：
与员工共创：通过目标共创、项目共创、激励共创，提升一线团队的敏捷度和执行力。
与渠道/经销商共创：从传统压货+返点转向“ 命运共同体”：共担价格体系、共建费用投放、共享品牌红利。在价格倒挂、渠道库存问题频发的眼下，这种模式对于维持经销商的长期粘性与理性出货，具有极为积极的意义。
与消费者共创：通过产品共创 （如桂花汾等话题产品）、场景共创、内容共创，把品牌从“ 高台演讲者” 变成“ 对话伙伴”，抓住年轻与新中产人群。
这是汾酒从“ 企业战略” 走向“ 生态战略” 的一次尝试。
在中国白酒第一方阵座次重新洗牌的过程中，以体系和组织为抓手的深度调整，或许才是汾酒真正穿越周期的底气所在。
不争一时之速，而谋全局之稳，汾酒的 2026，是一场蓄势待发的中场战事。
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