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来源：鸿蒙智行
2025 年，是华为承诺 「不造车」 的第五年，但几乎每一家车企都在思考如何与华为合作。
一方面，终端 BG 主导的鸿蒙智行 「四界」 拓展为 「五界」，另一方面车 BU 牵头的全新 「境」 系列——广汽启境、东风奕境亮相。官方数据显示，今年前三季度，搭载华为乾崑智驾系统的车型销量达 45.2 万辆，市场占有率约 27.8%。与此同时，HI 模式的合作伙伴不断增加。
然而，这种多线布局也伴随着必然的张力。资源的内部争夺、市场的重叠交锋、与合作方之间关于品牌主导权的微妙博弈，都让这条双轨的前路充满张力。不仅如此，华为的生态扩张如同投入湖面的巨石，其涟漪迫使每一位 「非华派」 玩家重新审视自己的生存法则，是融入生态，是另辟蹊径，还是被时代洪流所边缘化？
不造车，但 「拿下」 半个车圈
要理解华为的棋局，首先要看清它设计的合作 「阶梯」。这绝非简单的二选一，而是一套从浅到深、步步为营的精巧体系。
最基础的是传统零部件供应模式。在这种模式下，华为扮演的角色与博世、大陆等传统 Tier 1（一级供应商） 无异，仅向车企提供电机、激光雷达、摄像头等标准化硬件。这种合作的深度最浅，华为的参与感和话语权也最有限。
向上一步是 HI 模式 （HUAWEI INSIDE）。这是华为在 2021-2023 年间力推的全栈解决方案模式。华为提供从智能驾驶、智能座舱到智能电动的全套技术包，车辆会打上醒目的 「HI」 标识。北汽极狐、长安阿维塔、岚图是这一模式的代表，岚图 CEO 卢放表示，岚图将在 2025 年全面智能化，所有车型均搭载华为乾崑智驾和鸿蒙座舱。然而，HI 模式在实践中也曾出现权责不清的问题，让华为与车企陷入互相推诿的窘境。
真正构成华为汽车战略核心骨架的，是 2024 年后全面明晰的 「双轨制」。
其中，鸿蒙智行模式为 「五界」 品牌所采用，是 HI 模式的升级版，也是目前华为参与度最高的合作方式。华为深度介入产品定义、设计研发与渠道销售，与合作车企形成 「联合创业」 的共生关系。截至 2025 年 11 月 20 日，鸿蒙智行全系车型累计交付量突破 100 万辆。
而 2025 年 11 月推出的 「境」 系列，则是完全相反的 「赋能者」 逻辑。广汽启境、东风奕境两大品牌明确标注 「品牌归属车企」，华为仅提供全栈智能解决方案和体系支持，不介入品牌运营和销售渠道。这种模式精准击中了传统车企的 「智能化焦虑」——既想拥抱高端智能技术，又不愿失去多年积累的品牌基因和制造优势。对华为而言，「境」 模式也是一种更轻量化、更具扩张性的路径，能使其技术以更快速度覆盖更主流的市场。
值得注意的是，在上述深度合作模式的背后，还存在一层更具粘性的资本合作模式，即 「利益绑定级」。它并非独立于既有阶梯之外，而是对深度合作的强化。其核心是通过股权纽带将华为及旗下引望公司与核心合作车企绑定为 「利益共同体」。目前最典型的案例是赛力斯与阿维塔：两家车企均以 115 亿元收购华为引望智能技术有限公司 10% 股权，形成 「华为 80% 控股 + 两大车企各 10% 持股」 的股权架构。
这种资本合作的核心价值在于：一方面，车企通过持股获得引望董事会席位如长安汽车董事长朱华荣担任引望副董事长、赛力斯集团董事长张兴海担任引望董事，可直接参与技术路线决策如下一代智驾、座舱技术研发方向和技术分配优先级，避免传统 「甲乙方合作」 中车企被动依赖技术的风险；另一方面，华为通过股权绑定锁定核心订单，摊薄研发成本，同时强化合作稳定性——赛力斯的问界系列、阿维塔的 HI PLUS 模式车型，均因资本绑定获得更持续的技术支持。
对于阿维塔而言，入股华为引望并非简单的财务投资，更是战略上的深度绑定。阿维塔科技董事长兼 CEO 王辉在前不久的沟通会上表示，「这使阿维塔在技术路线与资源分配上获得了独特的话语权」。
需要明确的是，资本合作模式并非孤立存在：赛力斯的资本绑定是对鸿蒙智行 「联合创业」 模式的巩固，阿维塔的股权合作则是 HI 模式升级为 HI PLUS 联合共创模式的核心支撑。王辉表示：「此前我们部分产品基于 HI 模式开发，而现在所有产品都采用联合共创模式，我们明年将推出 4 款和华为的共创产品，产品数量将大幅增加。」
此外，根据媒体报道东风汽车和华为将以东风猛士科技为核心载体，在猛士 M817 实践基础上探索实践 「HI」 模式 （Huawei Inside，即华为提供全栈智能汽车解决方案） 和 「智选车」 模式之外的新模式。这意味着华为的合作体系并未固化，仍在根据车企的个性化需求持续生长。
「赛马」 易开，平衡难求
从零部件供应、HI 模式，到深度共创的 「界」 系列、轻量赋能的 「境」 系列，再到资本绑定的 「引望模式」， 这种多线并进的策略，就像是又一次存在在华为组织基因中的 「赛马文化」 的落地。
赛马机制的核心优势在于以可控的内部竞争替代高成本的外部试错。智能汽车的技术路线、合作模式与商业模式均未定型，华为通过同时运行多种模式，既能测试 「深度绑定共创品牌」 的潜力，也能验证 「纯技术赋能传统车企」 的可行性。无论哪条赛道跑通，华为都能快速集结资源、扩大优势。
此外，在内部，终端 BG 与车 BU 必须在资源竞争中证明各自模式的价值，推动技术迭代与效率提升；在外部，不同诉求的车企能在华为的 「模式菜单」 中找到自身定位，并在竞争压力下加速自身能力的构建，无论是赛力斯的制造精益化，还是北汽独立运营享界时构建的渠道体系，都是赛马机制倒逼出的进化。
尽管赛马机制带来了战略灵活性，但资源争夺、路线重叠与信任博弈的暗礁，也随之浮出水面。
「界」 模式的深度绑定，要求华为终端 BG 投入大量最顶尖的产品经理、软件工程师和设计专家，从零到一地塑造产品。而 「境」 模式的规模化赋能，则要求华为车 BU 将技术打磨成稳定、可快速适配不同平台的 「乐高模块」。两者都需要 「王牌部队」。
启境研发过程中，华为产品、营销、财经等各领域驻场几百人与广汽团队同步办公。与东风联手的 「奕境」 则历经三年筹备、百亿投入，以 「超越供应链」 的模式打造全尺寸家庭 SUV，华为近千名团队常驻武汉支持。引望副总裁迟林春透露，「仅下一代智能驾驶系统 ADS 5 的研发投入预估即达百亿量级。面对多条细分赛道的需求，即便是华为的巨量资源池，边界也已清晰可见。」
渠道资源则是另一个战场。华为全国数千家门店，是 「界」 系列无可比拟的销售利器。但随着 「五界」 车型越来越多，门店的 C 位和销售人员的精力成了稀缺资源。热门车型自然获得更多倾斜，而新上市的 「界」 或尚未进入门店的 「境」，则可能面临 「酒香也怕巷子深」 的困境。这种内部的资源竞争，是多线作战与生俱来的、难以彻底化解的张力。
如果说资源争夺是内部矛盾，那么市场定位的交叉重叠，则可能将战火引向外部市场，甚至演变为 「自己人打自己人」。
从战略布局看，为了扩大市场份额，「界」 系列的尚界车型 （15 万 - 25 万元） 在向下延伸；而广汽启境作为 「境」 系列首款车型，预售价 30 万元起，与智界、享界部分车型价格接近。于是，一片不可避免的重叠战区出现了。更棘手的是，它们很可能共享着相似的华为鸿蒙座舱、乾崑智能驾驶核心体验。对于消费者而言，区别可能主要在于品牌 Logo、外观设计和底盘调校。
这就引出了一个尖锐的问题：如果技术内核高度同源，价格区间又犬牙交错，那么华为是在用两个品牌、两套合作模式，与自己竞争同一批用户吗？这种 「同源不同壳」 的竞争，若处理不当，非但无法形成合力，反而可能导致营销资源浪费、品牌定位模糊，最终被外界解读为 「左手打右手」 的内耗。
面对这种潜在的内耗风险，阿维塔方面认为，「华为系品牌越多，越能说明我们的选择明智」。其逻辑在于：生态扩大能分摊研发成本、加速数据循环与技术迭代，最终提升所有参与者的基础竞争力。此外，入股引望意味着参与构建 「平台化的智能汽车解决方案」，这被视作应对未来千亿级研发投入的可持续路径。生态的壮大，并非零和游戏，而是能否在共性能力之上，建立起自身 「难以复制的差异化优势」。
最深层次，也是最复杂的挑战，来自于合作关系中那份必须小心维护的信任。华为的界系列和境系列，本质上是与不同诉求的合作伙伴跳的两支不同的舞。
在 「界」 的舞步中，华为是绝对的领舞者。赛力斯与华为共创问界的成功，被视为深度绑定的典范，但赛力斯自身品牌声量的相对弱化，也曾让其被贴上了 「代工厂」 的标签。这成了所有后续合作者眼中一个鲜明的 「前车之鉴」。
因此，当广汽、东风这样的 「国家队」 巨头选择 「境」 模式时，它们的诉求极其明确：要华为的 「魂」（智能技术），但必须保住自己的 「体」（品牌主导与整车体系）。
合作过程中，两种企业文化的碰撞也激烈而真实。华为智能汽车解决方案 BU CEO 靳玉志坦言启境的合作过程中：「两个企业有着不同的文化，双方团队在讨论过程中非常激烈，可以说 『火花迸溅』。」 例如在将车辆机械底盘与华为数字底盘引擎结合时，争论甚至激烈到 「拍桌子摔门而出」。
非华派的困境与活路
华为的多线作战模式，如同在平静湖面投下的巨石，其涟漪早已超越了自身战略的范畴，扩散至整个行业。对于那些尚未与华为牵手的 「非华派」 车企而言，2025 年的处境已远非 「选择困难」 那么简单。
在华为引领下，单是智驾团队就要上千人，年投入几十亿，还得有海量数据支撑。现在新创公司基本没机会入场，就算是传统车企，此前自研成果没进第一、第二梯队的，继续硬拼就是 「烧钱填坑」。这也是为什么长城放弃毫末智行转投元戎启行，奇瑞放弃大卓选择 Momenta，越来越多车企认清了 「自研不如借力」 的现实。
其次是网络效应的 「马太效应」。何小鹏说过，算力的增长与数据的积累，会缩短端到端智驾技术版本迭代所需时间，「马太效应」 令强者愈强。华为生态内的车型越多，积累的数据就越多，算法迭代越快，体验就越好；反过来，体验好又能吸引更多用户买车，产生更多数据。这种正循环，正在让第一阵营和第二阵营的差距越拉越大。
但这并不意味着非华派只能坐以待毙，关键在于放弃 「与华为硬刚」 的思维，找到差异化的生存之道。
非华派不用追求 「全栈自研」，但必须守住核心部件的自主可控。比如零跑汽车的策略就很聪明，它不搭载华为乾崑智驾系统，而是聚焦智能芯片、电驱、电子电气架构等核心领域全域自研。对于实力稍弱的车企，「联盟协同」 也是好办法。比如长安联合宁德时代、腾讯组建联盟，吉利开放 CMA 架构，通过共享研发资源、分摊成本，提升跟华为生态的议价能力。
正面跟华为系在 15-50 万的主流价格带竞争，非华派很难占到便宜。但汽车市场不是 「一刀切」 的，很多细分场景还有机会。比如有些车企聚焦豪华越野、高端 MPV、硬派皮卡等小众市场，这些场景对智能驾驶的要求不是最高，但对产品可靠性、专业性要求极高，只要把体验做透，就能建立难以替代的壁垒。
传统车企喜欢用 「真皮座椅、大尺寸屏幕」 定义豪华，但华为带来的是 「全场景智能体验」 的新认知。非华派要跳出传统叙事，把自己从 「汽车制造商」 变成 「场景解决方案提供者」。比如小鹏就不把自己当单纯的汽车公司，而是定位 「物理 AI 世界的出行探索者」，一边推进无图全域智驾，一边研发飞行汽车、人形机器人，用前沿探索重构品牌价值。
营销上也不用跟华为的 「饱和式营销」 硬拼，转而做精准投放。比如针对越野爱好者做户外体验活动，针对家庭用户做私域社群运营，靠精准服务提升用户粘性，比盲目砸广告更有效。
华为会成为什么？
从零部件供应商到全栈技术伙伴，从深度共创的 「界」」 到放手赋能的 「境」，华为的多模式 「赛马」 实验，已让整个汽车行业看到了智能转型的多种可能。这引发了一个追问：在智能汽车这场变革中，华为究竟想成为，以及最终会成为什么？
要看清这一点，或许需要从科技产业的发展史中寻找线索。
上世纪 90 年代，微软的 Windows 与英特尔的 CPU 结盟，形成了 PC 产业的 「技术双核」。无论电脑贴着联想、戴尔还是惠普的 Logo，内部都运行着 Windows 系统，并跳动着一颗 「Intel Inside」 的芯。Wintel 联盟并未直接制造电脑，却通过定义核心软硬件标准，拿走了产业中最丰厚的利润，成为了真正的 「规则制定者」。
华为的鸿蒙智行 （「界」 系列） 模式，便带有这种深度捆绑、树立标杆的鲜明色彩。华为深度介入从产品定义到销售服务的全链条，与合作方共同打造爆款。这不仅是商业合作，更是在智能汽车领域确立一种 「高级体验」 的标准——正如当年 「Intel Inside」 标识成为性能保障一样，华为正在让 「鸿蒙座舱」 和 「乾崑智驾」 成为智能汽车的品质代名词。
然而，汽车产业远比 PC 复杂，传统车企对品牌与制造主导权的执着也远超昔日的电脑厂商。华为显然意识到了这一点，因此并行推出了乾崑赋能 （「境」 系列） 模式。在这一模式下，华为退居幕后，仅作为全栈智能解决方案提供者，而将品牌、制造与用户完全交还给广汽、东风等伙伴。
这无疑融入了 「安卓生态」 的开放逻辑。如同谷歌提供安卓系统核心，而三星、小米等各展所长一样，「境」 系列让传统车企在获得顶尖智能技术的同时，依然能保有自身的品牌灵魂与产业骄傲。华为则通过技术输出，悄然渗透更广阔的主流市场。
因此，华为可能并非在 Wintel 与安卓之间做单选题，或许，它想两者皆是。
这条路的前方，利益与挑战并存。一方面，生态的扩张带来了显著的话语权和丰厚的利润想象；另一方面，多条赛道并行引发的资源争夺、市场内耗与合作博弈。
对于整个行业而言，华为的生态实验更像一面镜子，也像一条 「鲶鱼」。它迫使所有玩家，无论是否与其合作，都必须重新审视并回答一个根本问题：在技术加速融合、生态日益成为核心竞争力的智能汽车时代，自身的独特价值究竟是什么？
是必须掌握的全栈技术？是无可替代的品牌灵魂？是极致效率的成本控制？还是与用户深度绑定的情感网络？答案没有标准模板，但逃避思考已不再可能。
附 2026 年部分华为系全新车型发布计划：
（文｜引擎视角，作者｜韩敬娴，编辑｜李玉鹏）
