2025 年末，外资品牌的 「卖身潮」 再添新案例——荟聚购物中心的交易正式落下帷幕。
近日，英格卡购物中心宣布与高和资本达成战略合作，共同成立一只专项不动产基金，共同持有无锡荟聚、北京荟聚和武汉荟聚三座聚会体验中心。此外，宜家无锡商场现有物业资产将作为交易的一部分，改造为无锡荟聚全新租赁空间。
在这一新合作模式下，英格卡购物中心将继续持有荟聚品牌，并继续以荟聚品牌独家管理和运营所有聚会体验中心。英格卡购物中心方面表示，此项合作将在获得中国相关主管部门的批准后正式生效。
宜家零售和英格卡购物中心同属于英格卡集团。其中，英格卡购物中心自 2009 年进入中国市场，共拥有十座聚会体验中心和三个荟聚办公项目，累计投资超过 270 亿元。
宜家方面表示，涉及宜家的唯一调整是：宜家中国将于无锡荟聚内开设并运营一家新的门店，宜家无锡商场现有物业资产将作为交易的一部分，改造为无锡荟聚全新租赁空间。北京、武汉和无锡的宜家商场仍然归宜家中国完全持有，并保持正常运营。
作为近年来外资品牌 「卖身」 浪潮中的又一案例，荟聚主动寻求变化的过程，不仅是英格卡从重资产经营模式向轻资产运营模式转型的尝试，也是各大外资品牌进行 「再中国化」 进程中的一个典型缩影。
从星巴克到汉堡王，从迪卡侬到哈根达斯，在供给极为丰富、竞争愈发激烈的时代，面对更加挑剔的消费者，开放怀抱与中国合伙人联手，成为了外资品牌们的集体选择。
三十年河东，三十年河西
回顾 2025 年，外资品牌们 「卖身」 的消息，可谓数不胜数。
近日，汉堡王母公司餐饮品牌国际集团 （Restaurant Brands International，RBI） 宣布与 CPE 源峰成立合资企业汉堡王中国，CPE 源峰将向汉堡王中国注入 3.5 亿美元的初始资金，用于支持其餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。交易完成后，CPE 源峰将持有汉堡王中国约 83% 的股权。
今年 6 月，有消息称，通用磨坊正考虑以数亿美元的价格出售其在中国的哈根达斯冰淇淋门店，目前已与顾问进行合作，流程或于今年启动。目前谈判尚处于初级阶段，超市和便利店的哈根达斯零售业务不在考虑出售范围内。
法国运动零售巨头迪卡侬也正计划出售中国子公司约 30% 的股权，初步估值在 10-15 亿欧元之间 （折合人民币约 100 亿元）。
而这其中，最受瞩目的当属星巴克中国与博裕投资达成战略合作，这个历时一年多的传闻终于落地，也意味着星巴克中国即将开启全新的扩张战略。
而星巴克中国被后浪追逐的故事，也可以被视为众多外资品牌在中国市场遭遇挑战的集中缩影。
1999 年，星巴克首次进入中国。时任星巴克董事长的霍华德·舒尔茨后来在回忆录中提到，当时公司内部对于能否在中国成功，心里完全没底，甚至被视为一场 「豪赌」。
在当时仍以茶文化为主流的中国市场，星巴克作为咖啡文化的代表，凭借 「第三空间」 的概念，引领着全新的社交方式和消费体验。这也让星巴克曾一度拿下了中国咖啡市场 34% 的份额。
而在高速发展了十余年之后，2017 年瑞幸的成立，让中国咖啡市场迎来了翻天覆地的变化。咖啡文化不再是主流叙事，充满变化的产品形式，更高的性价比，力度越来越大的外卖补贴，从根本上颠覆了消费者的价格预期，更改写了市场格局。
截至 2025 年第三季度末，瑞幸全球门店总数为 29214 家，稳居国内咖啡连锁品牌门店数量榜首。体量为星巴克中国门店数量的数倍之多，不管是年销售额还是总营收都在超越星巴克中国。
除了瑞幸，星巴克中国的对手还有 M Stand、Manner、库迪、幸运咖等一批新兴连锁品牌。与此同时，三顿半、永璞等线上网红品牌也分走了大量星巴克用户，还有茶百道、沪上阿姨、茶颜悦色等新茶饮品牌纷纷推出咖啡品牌，硝烟弥漫。
竞争之下，星巴克焦虑起来。公开资料显示，受瑞幸咖啡、库迪咖啡以及新茶饮品牌的大幅扩张、低价策略等因素影响，星巴克中国业务面临挑战——2025 第一季度星巴克中国同店销售额下降了 6%，并宣布了入华 25 年以来的首次降价。
星巴克的故事，印证了消费市场 「三十年河东、三十年河西」 的周期性轮回。
三十年前，一度代表着先进生产力的外资品牌通过收购本土品牌，实现对中国市场、供应链和渠道的全面渗透；而三十年后，当国产品牌凭借着灵活多变的打法和极强的成本优势，快速超越了外资品牌，让外资品牌开始主动选择与中国本土力量合作，通过进一步的本土化，应对激烈的竞争格局。
再本土化焦虑
不过，对于想要通过与中方合作伙伴联手，共同重整旗鼓的外资品牌来说，新的挑战才刚刚开始。
对于此次合作，星巴克咖啡公司董事长兼首席执行官倪睿安 （Brian Niccol） 表示，博裕在本地市场的经验与专长，将有力加速星巴克在中国市场、特别是中小城市及新兴区域的拓展。
这意味着，「中小城市及新兴区域」 或将成为星巴克下一步拓展的重点。而这对于一直以中高端形象示人的星巴克来说，是个艰巨却又必须要迈出的一步。
在星巴克 10 月 30 日发布的 2025 财年第四季度及全年业绩报告中，特别强调了其在下沉市场的发展成绩，财报显示，截至 2025 财年末，星巴克在全国 1091 个县级城市开出了 8011 家门店。
不过，这种基于中国本土市场的扩张策略与星巴克原本的企业文化之间，是否能够兼容，仍要打一个问题。
而在星巴克创始人霍华德·舒尔茨的只言片语中，似乎也能细微的看到总部与各国分部之间在企业文化和管理话语权上的争夺，以及纠结。
在 2024 年 3 月到访复旦大学的演讲中，星巴克创始人霍华德·舒尔茨表示，「我从过去学到了一个很好的教训。你能找到一位伟大的战略家或是运营熟手 （作为继任者）。但是，如果他们不够尊重过去、历史、传承、传统，你会得到一个教训：文化高于战略。每一次回归，都是因为我意识到，当时的领导团队并没有尊重星巴克文化的传承与价值观，并且正在侵蚀我们的文化。这一点就会体现在我们的财务表现上。因此，我的回归是为了让公司重新认识到这一点：为了在这个不断变化的市场中生存和取得成功，你就要确保这座百层建筑的基础足够牢固。」
如何能够在保持企业文化的基础上，适应中国市场的快速变化，或将成为所有外资品牌需要面对的一大难题。
「世界瞬息万变的背景下，本地化是非常重要的。我们需要让本土团队做决定，我非常坚定地相信，你需要贴近你的消费者、了解你的消费者想要什么，才可以做出正确的决定。」
经历了 2021 年至 2023 年连续 8 个季度的衰退，再到如今连续 10 个季度的增长，阿迪达斯大中华区业绩经历了如过山车一般的起伏和考验。在公司全球 CEO 古尔登看来，全面的本地化，或许正是应对当前中国市场环境变化的一剂良药。
自 2021 年第二季度开始，阿迪达斯在大中华区的业绩就开始了长达八个季度的衰退期。从最高 11.55 亿欧元，最低一度达到了 5.2 亿欧元。对此，前任阿迪达斯 CEO 罗思德曾坦言，「我们不够了解消费者，所以我们为那些做得更好的中国竞争商家们留下了空间……」
也正是在这个时候，萧家乐临危受命，自从 2022 年 4 月开始担任阿迪达斯大中华区董事总经理，成为了首位在阿迪达斯任职区域董事总经理的中国人。
从内部会议由英文改为中文开始，阿迪达斯大中华区进行了从供应链、产品类型到消费沟通等全方位的本土化调整。
萧家乐则认为，中国人更多将运动作为一种生活方式，而非以竞技为主。而公司在过去很长时间都忽视了这一点。年轻的消费者对登山、滑雪、潜水等小众运动的爱好在增长，对相应产品的专业度和时尚感也都有很高的要求。
从上海创意中心能够在 「数周到 3 个月」 的时间周期内将中国消费者的口味变为产品，到最快能够在 「24 小时出产品」 的本土化的供应链能力升级，再到在一二线城市开设品牌中心、品牌旗舰店，也同步拓展三线及以下的新兴城市销售渠道，并且还加大了与中国设计师联名的频率……
种种努力之下，让阿迪达斯实现了从鞋到服装，从面料选用、功能提升、设计创新，再到版型、码数以及与本土消费者互动模式的全面转型。
根据最新财报数据显示，截至 9 月 30 日的 2025 财年第三季度，阿迪达斯 （adidas） 同比实现 12% 的增长，营收达到创纪录的 66.3 亿欧元。其中，大中华区营收同比增长 10%。继上半年贡献营收 18.27 亿欧元，同比增长 13% 之后，阿迪达斯大中华区已经连续第十个季度保持增长。
而这背后，中国区作为自主权最大的市场，阿迪达斯大中华区获得了全球总部的全面支持。这个过程中，阿迪达斯全球首席执行官古尔登也是对 「本土化」 策略最主要的推动着：「全球市场来说并不是铁板一块的单一市场，是很多不同市场的消费者集群，他们需要我们非常具体、特殊的关注。这就是为什么我一直说萧总和他的团队是为中国市场最好的决策者。而我的角色，就是要为本土团队提供来自总部的资源支持。」
趋势的力量
「这已经成为一股趋势性的力量。」 在天图投资创始合伙人冯卫东看来，外资品牌开始逐步开启与本土资本的合作，许多国际品牌早期进入中国时，都带着光环与势能，因此当时它们能按照全球打法在中国标准化复制，中国消费者也买账。
但随着中国制造业崛起与重拾文化自信，国产品牌快速崛起，以更快的创新速度与国际品牌竞争。反观跨国品牌，过去本地化速度慢，决策链条冗长，反应迟缓；面对创新频出、竞争激烈的新品牌崛起，它们在市场上逐渐采取守势。
刚刚披露交易的优诺乳业也曾面临相似的问题。优诺中国作为全球第二大酸奶品牌 「优诺 Yoplait」 在中国大陆地区的业务实体在 2019 年向天图出售经营权与品牌授权，天图接手后本土化的团队以灵活的决策、激励及治理机制加快策略迭代。
根据天图 2020 年 4 月披露的交易信息，优诺中国仍处于亏损状态。而根据天图最新公告显示，优诺中国 「自 2023 年起实现盈利的历史性转折，且盈利能力于 2024 年迅速提升」。在 2023、2024 年，优诺中国的收入分别为 4.54 亿元、8.1 亿元；除税前净利润分别为 851.5 万元、9545.7 万元，除税后净利润分别为 839.4 万元、9545.4 万元。
近几年来，优诺中国已逐步将核心业务低温酸奶产品线，从经典优丝系列创新拓展至希腊酸奶、冰岛式酸奶、儿童酸奶等产品系列，并将产品品类从低温酸奶延伸至低温鲜奶、酸奶冰淇淋、酸奶奶昔等多个品类。
在冯卫东看来，如今众多外资品牌均选择引入本土资本，也大都基于类似的考量——出售中国区业务并附带长期品牌授权，以此获取收益。这既能享受品牌持续增值的收益，也能获得稳定的品牌授权收入，是一种多赢局面。
不过，即便有了本土力量的加持，想要在竞争激烈的中国市场重新获得增长，仍有很多关键节点需要跨越。
「从中国本土市场成长起来的职业经理人简直是凤毛麟角。从这个角度上来讲，欧美外资企业想要实现进一步的中国化转型，特别困难。中国市场掌舵人的综合能力，决定了转型的成功与否。」 据和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏分析，除了中国市场掌舵人的综合实力外，股权结构的变化也严重影响着企业内部的决策机制。
中国市场变化莫测，过去一飞冲天的销售业绩并不能完全代表其管理能力。而对企业核心文化的融入和理解程度，以及对本地文化是否有足够的认识，才是评判一个管理者是否具备成为中国市场 「话事人」 的关键所在。
如果说，十余年前的外资本土化，是一场关于中国团队建设、供应链迁移、经营策略和产品研发从 0 到 1 的调整，那么今天这场 「再本土化」 变革，则意味着建立具有独立话语权的中国团队、细致入微的中国消费人群洞察、相对独立的本土研发生产模式，以及对外资企业文化有着深入理解的中国团队带头人。
这是一次系统性的调整，更是一个全新的议题。当大量早年的市场增长红利耗尽后，外资品牌将如何在不丢掉原本内核的同时，全面适应灵活多变的中国市场，保持市场地位，应对来自本土品牌的内卷冲击？
这是一场外资品牌所需要面对的集体考验。（作者 | 谢璇，编辑 | 房煜）
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