（本文作者为 市值水晶，钛媒体经授权发布）
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文 | 市值水晶
7 月，中国运动鞋服市场的两条主线同时变了。
一边是安踏。7 月 15 日，安踏确认徐阳辞任安踏品牌 CEO，集团联席 CEO 赖世贤代理接手。这个曾经把始祖鸟中国做起来的职业经理人，在回到安踏主品牌三年后，没能等到改革结果。
另一边是耐克。7 月 22 日，滔搏、宝胜相继公告，收到耐克正式通知：自 2027 年 1 月 1 日起，将终止在中国内地线上平台销售耐克产品。未来耐克线上销售，会收拢到天猫、京东、抖音官方旗舰店，以及 Nike 官网和 App。
一个本土巨头收回激进改革的方向盘，一个国际巨头开始收回中国线上渠道权。
安踏等不起徐阳，而耐克中国却正需要一个徐阳。
徐阳做始祖鸟时，真正关键的不是把冲锋衣卖贵了，而是先把中国市场的渠道权力拿回来。线下门店、线上店铺、奥莱渠道、大经销商，一个个收拢，品牌才有了控制价格的资格。后来始祖鸟很少参与大规模促销，宁愿少卖，也不轻易降价。它卖的不是便宜，而是确定性。
耐克现在缺的正是这个。
过去多年，耐克在中国的线上渠道被经销商、平台、小程序、直播间和奥莱一起拆散。同一双鞋，在官方旗舰店、滔搏、胜道、奥莱之间跑出几个价格。消费者被反复教育出一个朴素经验：耐克可以喜欢，但别急着正价买。
这也是申凯希必须动刀的原因。
今年 4 月 1 日，拥有 25 年以上耐克经验的申凯希，正式履职耐克集团副总裁、大中华区总经理。她接手时，耐克大中华区已经连续 8 个季度营收下滑。2026 财年，耐克大中华区营收 58.47 亿美元，同比下降 11%；第四财季按固定汇率计算下降 17%。
这不是一个新帅可以慢慢观察的局面。
耐克必须动刀。
只是这一刀砍下去，砍到的不是几个线上店铺，而是耐克中国过去二十多年赖以运转的渠道系统。滔搏与耐克合作 27 年，线上耐克销售收入占其上一财年总收入约 22%；消息落地当天，滔搏股价跌超两成。
所以，耐克中国不是敢不敢收权，而是收权之后能不能重建。
砍掉经销商线上权，只是第一刀。后面还有更难的三件事：经销商怎么安抚，库存怎么消化，消费者凭什么重新为耐克正价买单。
前两件是渠道问题。
最后一件，才是耐克中国真正的命门。
申凯希的第一刀，很像徐阳。
2019 年，安踏联合财团以 46 亿欧元买下亚玛芬体育，徐阳开始负责始祖鸟中国业务。当时始祖鸟在中国的渠道并不强，飞蛙做总代理，再分包给三夫户外、杭州嘉禾等经销商。消费者想买到好款式，很多时候还要靠海淘和代购。
徐阳先做的不是营销，而是收权。
安踏接手零散线下门店，布局直营店，淘汰大经销商。曾经扛起始祖鸟中国 70% 份额的三夫户外，也被砍掉。之后，线上店铺和奥莱店铺经营权继续被收回。
收渠道之后，才轮到控价格。
始祖鸟很少参与大规模促销，宁愿少卖，也不轻易打折。它逐渐形成了一种接近奢侈品的逻辑：消费者可以接受自己买贵，但不能接受自己买亏。
这套打法最后跑出了结果。亚玛芬被收购前，直营渠道占比只有 12%；到 2025 年，直营占比已经提升到 49%。始祖鸟中国会员数从 2018 年的约 1.4 万人，增长到 2023 年的超 170 万人。上海核心商圈旗舰店坪效超过 15 万元，接近安踏主品牌的 10 倍。
耐克现在的问题，恰好反过来。
它不是没有品牌，而是品牌被渠道稀释了。
同一双鞋，官方旗舰店一个价，滔搏一个价，胜道一个价，小程序一个价，奥莱又是一个价。消费者看到的不是耐克的品牌体系，而是一张巨大的比价网。
申凯希收回线上经销权，就是要把这张网先剪开。
但她面对的盘子，比徐阳当年难太多。
始祖鸟当时在中国还没有那么重的历史包袱，渠道利益集团不算庞大，价格心智也没有被长期折扣改造。耐克不是。滔搏与耐克合作 27 年，曾经运营耐克在中国约 90% 的线下门店。2025/26 财年，滔搏来自耐克产品线上平台的销售收入约占总收入 22%，规模约 56 亿元。
滔搏也不是一个只会进货卖货的经销商。它有 9290 万会员，会员贡献的线下及小程序零售总额占比高达 91.7%；门店直播账号从 2024 年的超 100 个增加到 2025 年末超 700 个，小程序店铺从约 2300 家增加到超 3700 家，即时零售入驻门店约 3800 家。
这套系统已经长进了耐克中国的毛细血管里。
申凯希像徐阳，是因为她敢动渠道权力。
但她能不能成为耐克的徐阳，要看后面两件事：能不能安抚线下经销商，能不能把收回来的线上流量变成正价动销。
只会砍，不叫徐阳。
砍完还能重建，才叫徐阳。
耐克曾经是中国运动行业的教科书。
联合创始人 Phil Knight 的 《Shoe Dog》，被很多运动品牌创业者和职业经理人反复阅读。那本书讲的是一个跑鞋品牌如何从货车后备箱起家，靠产品、运动员和渠道，一步步长成全球运动巨头。
但在今天的中国市场，耐克正在遭遇一个尴尬的反差。
书里的耐克叫 Shoe Dog，到了线上渠道，耐克鞋却快变成“ 不如狗”。
这句话难听，但不算冤。
耐克官方渠道原本应该是价格锚点，是消费者判断“ 正品、正价、正统体验” 的地方。现在很多时候，它反而成了全网最贵的对照组。
根据市场公开报道信息不完全统计，VOMERO 5 官方发售价 1099 元，经销商到手价能低至 650 元到 700 元。P-6000 同款鞋，耐克官方旗舰店优惠后 599 元，YYsports 卖 528 元，滔搏卖 480 元，线下奥莱还能到 330 元左右。
2026 年新款飞马 42，官方定价 949 元，耐克淘宝官方旗舰店约 780 元，滔搏、胜道等渠道价格从 540 元到 785 元不等。另一款原价 799 元的鞋，门店折后 559 元，淘宝官方旗舰店 799 元，其他经销商 460 元到 530 元，店员通过小程序甚至能找到约 420 元的价格。
消费者被训练得很明白：喜欢耐克可以，但别正价买。
这种心智一旦形成，渠道越多，品牌越弱。
所以，耐克砍线上经销商，方向没有问题。它至少能减少同款互相砸价，把官方旗舰店重新推回价格中心。
但这只能治标。
耐克真正的问题是，消费者为什么不愿意正价买它了。
过去几年，耐克太依赖经典款。Air Force 1、Dunk、AJ1 这些鞋曾经是品牌资产，但反复复刻、反复铺货、反复折扣后，资产就会变成库存。Dunk 一款鞋年营收高达 40 亿美元，但当“ 神鞋” 变得到处都是，神性也就没了。
运动消费的风向也变了。
以前耐克吃篮球、潮流、生活方式的红利，现在跑步、户外、越野、瑜伽等细分场景都在长。昂跑、HOKA、Salomon、凯乐石、始祖鸟都在抢更具体的人群。
崇礼 168 超级越野赛 168km 完赛选手中，凯乐石穿着占比 50.1%；耐克 ACG 作为官方赞助商，占比只有 2.4%，不如 HOKA、Salomon 等专业户外品牌。
这就是问题的根。
渠道混乱让耐克卖得更便宜，产品失焦让耐克卖不出更贵。
申凯希已经意识到产品要本地化。耐克中国开始设立本地产品创新岗位，强调为中国消费者设计、开发并在中国制造产品。过去 6 个月，耐克推出 ACG Basecamp、ROOKIE Kids 等新零售概念，升级上海 House of Innovation 旗舰店，也在开发本地团队主导的新零售概念。
但产品不是公告出来的。
渠道调整要到 2027 年 1 月才正式执行，本地化新品从洞察到上架需要更长周期。在这段空窗期里，耐克还要靠现有货盘支撑官方线上渠道。
问题是，现有货盘正是消费者“ 不打折不买” 的原因。
耐克想让消费者少看折扣，但它还没拿出足够多能让消费者忘掉折扣的新东西。
耐克线上改革的消息落地后，滔搏股价单日跌 24.08%，市值蒸发超 28 亿港元；宝胜国际跌 8.7%。
但长期看，经销商未必只是输家。
耐克线上权力收回后，滔搏会更有动力把会员、导购、直播、小程序和门店资源分给其他品牌。它已经在布局高端户外和专业跑步，引入 Norrøna、norda、Soar、Ciele 等品牌，其中不少是中国市场独家运营合作。
过去滔搏靠耐克吃饭。
现在耐克把线上饭碗收走，滔搏只会更认真地找下一批耐克。
更大的受益者，是安踏系。
安踏现在不是用一个品牌打耐克，而是用一组品牌拆耐克。
2025 年，安踏集团营收 802.2 亿元，同比增长 13.3%。迪桑特、可隆等其他品牌板块营收 169.96 亿元，同比增长 59.2%。迪桑特零售额首次突破 100 亿元，可隆突破 60 亿元。亚玛芬体育全年营收 65.66 亿美元，同比增长 26.7%。
这组数字说明，安踏正在用多品牌矩阵覆盖耐克过去的不同阵地。
大众运动，有安踏主品牌；运动时尚，有 FILA；高端运动，有迪桑特；户外，有可隆、始祖鸟、Salomon。
耐克想重新做贵，会把一部分价格敏感用户推给安踏、李宁、特步、361 度。耐克想重新做专业，会撞上 HOKA、昂跑、Salomon、凯乐石。耐克想重新做高端体验，又会碰到始祖鸟、迪桑特和 FILA。
耐克跌倒，不会只喂饱一家，它会被一串替代品牌分食。
线下也在变。
耐克购物中心门店里，150 至 200 平方米小店月业绩大约 10 万至 15 万元，300 至 500 平方米大店月业绩 30 万至 50 万元，500 平方米以上旗舰店月业绩约 80 万元，部分优质项目可做到千万级。
但利润已经很薄。耐克一般给购物中心 8 至 10 个点，一级代理商拿货价在 5 折多，下线再加两三个点。上海南京西路耐克旗舰店年销售额能做到 1 亿元，但仍处于微亏状态。租金、人工、毛利一算，连盈亏平衡都难。
这解释了为什么经销商拼命往线上走。
线下利润被挤薄，线上就成了库存出口和增长来源。现在耐克把线上出口收走，经销商未来订货意愿会不会下降，线下库存会不会继续奥莱化，都会反过来伤到耐克。
所以耐克中国真正需要的徐阳，不是一个砍代理商的人。它需要的是一个能在砍完代理商之后，重新设计利益分配的人。
既要让官方线上回到价格中心，又不能把线下经销商逼到彻底转向其他品牌；既要减少折扣，又要拿出值得正价买的新产品；既要收回权力，又要让消费者感到体验变好了，而不是价格变贵了。
这比徐阳当年做始祖鸟难。
也比徐阳后来做安踏主品牌更急。
2023 年徐阳回到安踏主品牌后，定下 2023 年至 2026 年零售流水 10% 至 15% 年复合增长目标。他想把安踏门店做大、价格做高、投入做重，在核心商圈开 Arena、Palace、安踏作品集、超级安踏和 ANTA ZERO 概念店，还签下欧文，希望把安踏从“ 性价比国货” 往上推。
结果 2024 年安踏主品牌增速 10.6%，勉强达标；2025 年只增长 3.7%，四季度甚至出现负增长。随后安踏作品集收缩，超级安踏扩张叫停，徐阳在 2026 年 7 月卸任。
徐阳输掉的不是方向，而是时间。
消费者接受品牌升级没有那么快，但租金、人工、球星合同按月结算。改革成果还没长出来，成本先长出来了。
申凯希现在也会遇到同一件事。
耐克收回线上经销权，至少要同时处理四个问题：库存怎么消化，经销商怎么安抚，平台怎么控价，本地新品怎么接上。
每一个都不是半年能解决的。
如果申凯希收权成功，产品也跟上，耐克中国会变成一个规模可能小一点、但价格体系更稳、利润质量更好的品牌。
如果渠道收干净了，产品没跟上，耐克就会变成一个更贵、更少见、但也没那么非买不可的品牌。
那就不是耐克中国需要徐阳的问题了。
而是耐克中国等不等得起徐阳。
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