奢侈品 2025：确实复苏了，但问题很多

文 | 深响，作者｜林之柏

年底了，奢侈品行业掀起了 「开店潮」。

在上海，CHANEL 恒隆广场精品店焕新开业，宝诗龙旗舰店落户上海新天地。在北京三里屯太古里，路易威登、迪奥、Tiffany&co. 筹备多时的新门店拆掉围挡露出真容，迪奥标志性的花瓣造型一亮相就成为三里屯潮人们打卡目标，新店未开先火。有网友调侃到：「奢侈品行业已经很久没看到这种经济上行时期的美了」。

奢侈品行业的复苏真的来了？业绩确实在好转：

• 爱马仕三季度营收同比增长 9.6% 至 39 亿欧元，增速创近三个季度新高；
• Prada 前三季度总营收 40.7 亿欧元，同比增长 9%，连续 19 个季度实现正增长；
• 历峰集团 2026 财年上半年 （截至 9 月 30 日） 营收同比增长 5% 至 106 亿欧元，其中二季度增长 14%，远高于市场预期；
• 低谷期的 LVMH 三季度营收同比增长 1% 至 182 亿欧元，终止两连跌；
• Burberry 居然也扭亏为盈，2026 财年上半年 （截至 9 月 30 日） 调整后营业利润录得 1900 万英镑；
• 就连开云集团，三季度营收跌幅也大幅收窄至 5%。

然而，各大集团高管仍相当谨慎。开云集团 CEO Luca de Meo 强调 「保持谦逊」，Prada 集团 CEO Andrea Guerra 则表示现在只是 「度过了最糟糕的阶段」。

谨慎的表态背后，是行业的一系列不确定性因素：从核心业务的变动到重点市场的起伏，再到渠道、营销策略的重构……留给奢侈品行业的问题还有很多。

收复失地：亚太回暖，中日分化

头部奢侈品集团业绩回暖，亚太市场功不可没。但中、日两大核心市场的走势分化，让人不敢掉以轻心。

在日本，爱马仕一枝独秀。

今年前三季度，爱马仕日本市场总销售额同比增长 15.2% 至 12.04 亿欧元，远高于亚太地区 （除日本）、法国和美国。

自上世纪 80 年代以来，爱马仕就坚持对日 「长期投资」 策略，不断加强渠道建设，建立本土人才队伍。爱马仕执行主席兼 CEO Axel Dumas 透露，「日本顾客一直忠于品牌，忠于店铺，信赖销售顾问，这是一件非常好的事」。

反观 LVMH，今年前三季度日本市场营收同比下滑 14%，历峰集团上半年在日销售额也同比下滑了 4%。

日元汇率的急剧变化，始终是悬在奢侈品巨头们头顶的 「达摩克利斯之剑」。摩根士丹利最新研报指出，如果美联储实施连续降息，日元将成为受影响最大的货币之一，出现更大起伏。加上目前日本国内治安、政治形势复杂，旅游业面临很大不确定性，若国际游客消费减少，将进一步削弱日本市场潜力。

相比之下，中国市场的复苏更具确定性。

历峰集团二季度大中华市场 （含港澳地区） 销售额同比增长 7%，Burberry 大中华市场二季度销售额同比增长 3%。爱马仕、Prada、LVMH 等集团虽然未披露具体数据，但均在财报中着重强调中国市场的复苏势头。

根据意大利奢侈品协会 （Altagamma） 的报告，过去一年中国高净值人群数量仍在增加，预计 2026 年中国奢侈品消费小幅增长约 4%。

事实上，中国奢侈品核心客群的消费能力一直在线，中国市场的阻力，更多来自文化、社会氛围和心理层面。受内敛文化传统影响，中国消费者更容易患上 「奢侈品羞耻」（Luxury Shame），不想因为消费奢侈品而遭受铺张、浪费的舆论压力。

而奢侈品牌过去一年，围绕中国市场主要做两件事：加强核心客户黏性，释放富裕阶层的购买力；扭转外界对奢侈品的消极印象。

针对前者，品牌主要选择加强本土销售顾问团队培养，并通过大型活动提升品牌影响力，强化核心客群对品牌的好感和向往度。比如爱马仕就把 2025 秋冬女装秀搬到上海举行——这是爱马仕历史上第二次走出巴黎举办女装系列首发大秀，体现了品牌对中国市场的重视。

而为了扭转形象，奢侈品牌在华行事作风变得更严谨、务实，并更多参与本地文化、社交活动，体现社会责任感。比如 CHANEL 和上海当代艺术博物馆合作打造 「嘉柏丽尔·香奈儿空间」，其中包括中国大陆首个向公众开放的当代艺术图书馆；Miu Miu 则在上海展览中心打造文学俱乐部活动，积极向公众展现品牌文化。

品类洗牌：包袋企稳、珠宝反弹、美妆喜忧参半

不同业务线的表现则呈现明显差异。

其中，包袋仍是 「压舱石」：

• 爱马仕前三季度皮具和鞍具业务销售额同比增长 12.6%，营收占比达到 44.3%，几乎撑起半壁江山；
• 开云集团 CFO Armelle Poulou 则透露，今年前三季度超过 60% 的手袋销售额来自新品，并点名表扬 Giglio、EmblemMarmont 和 Ophidia 等系列；
• LVMH 的情况也在好转，路易威登、迪奥等品牌所在的时装和皮具部门三季度销售额跌幅收窄至 2%（此前两个季度分别为 5%、9%）。

如果说包袋的企稳是意料之内，那么珠宝业务的反弹更令人惊喜。

• 历峰集团表现最亮眼，四大珠宝品牌 Buccellati、Cartier（卡地亚）、Van Cleef & Arpels（梵克雅宝） 和 Vhernier 二季度销售额同比大涨 17%；
• 开云集团珠宝业务三季度的营收也实现两位数增长，Boucheron、Pomellato 和 Qeelin 在亚太地区的增长最为明显；
• LVMH 手表和珠宝部门前三季度销售额也实现了 1% 的有机增长。

反弹背后，是投资型消费的增加。贝恩咨询报告显示，中国及东南亚地区的 Z 世代，对兼具个性化设计和投资效益的高端珠宝需求十分旺盛。珠宝胜在保值能力比成衣强，价格又比包袋、腕表更合理，贝恩咨询合伙人 Federica Levato 认为，在同等价位下，消费者能买到的珠宝要比皮包、鞋履更丰富，特别能讨年轻人欢心。

而美妆业务则相对复杂——有人仍在加码：如爱马仕计划在 2028 年推出全新的彩妆系列，LVMH 旗下 Forever、Dior Addict 等美妆系列也在持续推新；开云集团却上演大撤退，将美妆业务整体出售给欧莱雅集团。

站在爱马仕、LVMH 们的角度，美妆虽然不是最赚钱的业务，但也有不可忽视的引流、拓客作用。爱马仕 CFO 在上半年的财报电话会上透露，其 「向往型消费者」 正在减少，皮带、挂饰等轻量级产品或面临失宠。在此情况下，爱马仕需要美妆产品丰富选择面、拓宽价格带，维系和新生代消费的关系。

但美妆业务利润率、营收规模相对更低也是不争事实，短时内很难成为品牌重要业绩增长点。开云集团在业务整体承压的情况下，主动切割、将资源集中给核心业务，同样有自己的道理。

说到底，业务取舍、资源平衡是一个长期问题，各大集团也只能根据时势和实际效果，动态调整。

渠道纠偏：押注核心市场，「抓大放小」

不同于业务线的频繁调整、艰难取舍，奢侈品牌的渠道策略却十分统一：「抓大放小」，聚焦核心市场。

路易威登在上海打造的 「路易号」，是今年品牌最亮眼的业绩之一，销售数据和引流能力都超出预期。今年年底，路易威登、迪奥和 Tiffany&co. 北京三里屯太古里门店也将陆续开幕，集团还计划扩建首尔清潭洞的迪奥和路易威登旗舰店。

其他品牌也有相似的策略，爱马仕放慢开店速度，今年重点对中国澳门等地门店进行翻新升级；Gucci 不久前在广州 K11 开幕的新店，是品牌年内重点项目。

「路易号」 的成功表明，制造大事件、聚拢大声量仍是放大品牌社交价值、提升形象、拉动销售额的有效方式。对奢侈品牌来说，门店不仅仅是渠道，还是对外展示品牌价值的 「门面」。把重点 「门面」 搞好了，人气自然水涨船高。

与此同时，非核心渠道正在加速收缩。

开云集团关闭大量奥莱店，还有多个品牌集体撤出低线城市，如 Loewe 退出云南，LV、Burberry、卡地亚等品牌撤离贵阳，Prada 关闭海口万象城门店，LV 在原计划在该商场开设的门店也在围挡装修近 1 年后被叫停。

收缩渠道，一方面是为了重整资源，把更多精力、人才集中到核心区域。开云集团首席运营官 Jean-Marc Duplaix 表示，集团希望专注于 「关键区域」，让渠道网络变得更合理。而渠道的减少，变相提高了稀缺性，这也是品牌维持奢侈感的手段。

另一方面，相比渠道广度，品牌似乎更希望提高客户的连接深度。Prada CEO Andrea Guerra 就认为，零售体验升级是当前重要任务，门店应该从销售额导向的 「交易型」 经营，转向 「关系型」 模式，提供更稳定的门店经营环境和后备辅助资源，让销售顾问和核心客户建立更深的互信。

而从各大集团高层的发言来看，渠道调整仍将持续一段时间。最终调整效果如何，也有待时间检验。

营销反思：本土化，走进城市街头

无独有偶，奢侈品牌的营销策略也愈发强调用户连接、关注用户感受，加速本土化、走进城市街头。

比如联动本土艺术家、传统文化工艺。今年春节期间，就有多个奢侈品牌推出结合中国传统元素的蛇年限定产品：路易威登推出了蛇年生肖收纳盒；Burberry 推出 「2025 新禧贺岁系列」，将蛇形元素融入标志性的 「B」 字型图案之中，推出包袋、围巾等产品；迪奥则在女士系列中融入了巨蛇座、蛇灵等元素，并推出 「DIOR GRAND SOIR AUTOMATE」 系列蛇年特別款腕表；Loewe 和第三代珐琅工艺传人熊松涛合作推出成衣、手袋系列等。

其次，把营销活动带到城市街头，融入日常生活。

今年年初 Loewe 就和哈啰单车合作推出 「罗意威金色骑旅」 限时体验活动，在上海街头投放限定款金色共享单车，用户累计骑行 3 公里即可获得限定勋章，领取限定画报、咖啡等赠品。这次跨界合作掀起了上海市民的骑行热潮，预约骑行名额几乎 「秒抢光」，短短数天内小红书平台话题浏览量就接近 300 万。

本土化无疑已成为奢侈品牌的长期策略，其本质是拉近与本土消费者的距离，建立深层文化认同感。数据机构 CXG 的报告印证了这做法的重要性——72% 的消费者认为文化共鸣是本土奢侈品牌的核心优势，也是国际品牌亟待补强的短板。

与此同时，奢侈品牌正集体反思 「无效投入」 的困境。常规营销代言的边际效应持续减弱，LVMH 年初便公开承认，去年近半数市场营销费用 「毫无意义」。

考虑至此，与其在低效营销中内耗，不如精减支出，将资源转向更灵活、更走心的街头活动。这类活动直接触达消费者，用真实体验传递品牌温度，提升用户好感度，这正是奢侈品牌当下最需要的营销破局方向。

资源整合：供应链收购不断，马太效应加剧

除了产品、渠道和营销变革，品牌、供应链资源整合也在加速。

一方面，多个重磅品牌面临易主，Prada 收购范思哲终获得欧盟批准，阿玛尼创始人 Giorgio Armani 在遗嘱中要求继承人在 18 个月内出售 15% 的股权，全球最大眼镜集团 Essilor Luxottica 被爆有意接手 5%-10% 的股权。

另一方面，针对上游供应链的投资、收购源源不断：CHANEL 年内陆续完成了对制革厂 Nuova Impala、高端面料制造商 Mantero Seta SpA 等供应商的投资，爱马仕计划收购羊绒、羊驼毛供应商 Lanificio Colombo 15% 股份。

根据德国投资银行 Berenberg 的数据，过去 12 个月全球奢侈品供应链发生了 279 起收购案，法国、意大利的皮革厂、瑞士的钟表工坊都是重点收购对象。

历史经验表明，行业从低潮迈向复苏的转折期，正是垂直整合的高发期。撇开阿玛尼的特殊情况不谈，这一现象背后，是头部玩家与供应链企业的双向诉求：

看到复苏势头的头部品牌们，花钱更有底气，通过整合供应链或收购潜力品牌提前布局未来，也进一步强化市场话语权与抗风险能力；而被瞄准的收购对象们，估值随着行业复苏而得到修复，恰好迎来最具性价比的出售契机。其最终结果，是让本就座次分明的奢侈品江湖，走向更趋稳定的局面。

整体而言，从渠道到营销，再到供应链的垂直整合，在经历低潮期的洗礼后，奢侈品集团的经营策略已发生一系列深层次转变，这些变化将对行业未来的发展产生深远影响。

今年既是奢侈品行业复苏之年，更是改革之年。各大集团也很清楚，复苏势头能延续多久未有定数，利用复苏窗口、抓紧时间做调整，才能为下一个周期做好准备。