财联社 5 月 27 日讯 （记者 林坚）合并项下，总要面对人才的流失？当两家拥有不同文化、不同团队、不同业务基因的券商走到一起，人员整合往往是最难的 「1+1」。
记者调研发现，已完成的或正在推动合并的券商中，都有人员流失情况出现，比如分析师，财联社根据草根调研以及中证协官方数据统计，2025 年券商离职的总分析师超过 600 人，涉及超过 80 家券商机构。其中因为并购重组跳槽的分析师粗略推算至少超过百人，比重可观。这仅是分析师层面，还不涉及销售岗、中后台，叠加后研究所的流动比想象中更多。
不仅仅研究条线，投行、经纪、资管、中后台管理都有流动的案例。尤其是在后台岗位方面，券商合并后，行政、财务、IT 运维等岗位重叠现象最为突出，往往容易被 「动手」，人员优化力度也最大。一般基层从业人员 （如营业部柜员、基础数据整理人员、初级客服等） 的处境也十分尴尬，他们往往成为人员优化的重点对象。
为何总会出现人员流动？
在证券行业并购重组浪潮中，人员流动几乎是所有合并案例都无法回避的问题。
中国证券业自 20 世纪 90 年代以来经历了多轮合并潮。目前是第四轮，以 2023 年中央金融工作会议提出 「培育一流投资银行」 战略目标为节点，多家券商相继启动并购重组、资源整合，政策支持力度空前。
每当有并购案例出来，被首先关心两个问题，便是能不能实现 「1+1＞2」？如何掘深护城河、提升竞争力？目前来看，当行业广泛谈论 「1+1＞2」 的合并效果时，往往注重财务表现、资源叠加，而在文化、人才方面的关注并没有那么明显。
比如去年完成合并的一家证券公司，财联社根据公开数据不完全统计，自并购重组启动以来，其研究所累计超 50 人分析师转会或者其他安排。人员出走并非仅研究所条线。据记者了解及公开信息，该公司像股权衍生品业务部负责人、固定收益部负责人、证券承销保荐联席负责人等重要的业务部门也存在离任情况。
为何会出现人员流动，其实也是在间接剖析券商在追求 「1+1＞2」 过程中遇到的痛点，记者调研发现，主要有五个方面。
第一，权力分配与管理层安排。这是影响人员流失最关键的因素。如果合并后管理层出现 「一边倒」 的格局，另一方的核心管理者往往会选择离开。
第二，企业文化冲突。不同券商因股东背景、业务重心、发展历史的不同，形成了差异化的企业文化。如果文化冲突得不到有效解决，员工会因为不适应新的工作环境而选择离开。
第三，薪酬体系差异。薪酬是员工最关心的问题之一。不同券商的薪酬水平、考核机制、激励方式都存在差异。如果合并后薪酬 「一刀切」，或者核心人才的薪酬待遇下降，必然会导致人才流失。
第四，业务整合与岗位调整。合并后，同一业务条线或职能部门往往存在人员重叠，需要进行岗位调整和人员优化。如果调整过程不透明、不公平，或者员工对新的岗位不满意，就会选择离开。
第五，证券业整体环境。证券行业是一个周期性很强的行业，人才流动本身就比较频繁。在行业下行期，券商普遍会进行人员优化，合并后的人员流失问题会更加突出。
其中，复盘过去几轮并购潮，券商并购中，一般基层从业人员 （如营业部柜员、基础数据整理人员、初级客服等） 的处境最为尴尬。他们专业能力有限，岗位可替代性强，往往成为人员优化的重点对象。其分流方向也相对多元，主要包括内部分流、跨界转型和暂时离场三类。
不过值得一提的是，在过去这一年中，财联社在与行业的沟通中发现，行业已开始重视并购重组的细节，尤其是人员安排，基本都在格外重视人员整合的流畅度与结果。
国联民生最新披露，公司正处于实现 「1+1>2」 化学融合、奋力打造一流现代投资银行的关键爬坡期。在这一背景下，国联民生发起的青年员工发展三年计划成为一个关注点。国联民生称，截至目前，青年员工占比近半，是业务发展的核心生力军。此次推出的两项举措，正是将青年人才培养置于公司高质量发展的核心位置，旨在锻造一支政治过硬、专业精湛、勇于担当、清正廉洁的新时代金融青年铁军。
不能只盯着 「谁走了」，人才流动也有另一面
组织架构、业务体系、人员团队的深度整合，实际上，每一起并购案例背后，都伴随着从业人员的岗位调整、职业选择与价值观的变化。因此，券商合并对人员流动的影响是一个复杂且多维度的问题。
多数人才的离开，本质是基于职业规划的主动选择：或是在新平台难以找到匹配的发展路径，转而寻找更适配的赛道；或是借行业整合的窗口期，寻求职业层级的跃升。这类 「逆向选择」，与被动裁员有着本质区别。
国联民生研究所联席所长包承超拟加盟头部券商，实现职业层级跃升；原股权衍生品业务部负责人陈方亮转投另一家头部机构；李敏捷则入职港股上市公司完成职业转型；王世平则加盟申港证券并任副总裁。类似的主动流动案例，在本轮行业并购潮中比比皆是。
更具代表性的是国联民生研究所所长助理、医药首席分析师郑薇，她既没有转投其他卖方机构，也没有奔赴买方或上市公司，而是选择赴香港大学攻读佛学硕士，开启了完全不同的人生路径。
合并进程中，首席分析师、行业专家等核心人才，历来是同业券商与买方机构重点挖角的对象。凭借过硬的专业能力与市场影响力，他们往往能获得更具竞争力的薪酬待遇与发展空间。对于这类具备核心竞争力的从业者而言，行业并购浪潮反而拓宽了职业选择边界，使其能够通过主动流动实现职业价值的最大化。
当市场目光过度聚焦于 「出走者」 时，很容易陷入 「并购=裁员」 的感受。事实上，并购同样为不少从业者带来了新的发展机遇：有人在整合后的新平台被委以重任，有人在原有岗位上获得了更广阔的施展空间。
如何更好地实现 「1+1＞2」？
目前来看，证券行业的并购重组浪潮仍在继续，越来越多的券商可能通过并购重组的方式做大做强。而证券行业的并购重组，最终目的是实现 「1+1>2」 的协同效应。
综合财联社这几年的观察以及与行业的交流，至少有几点经验性的思考。
第一，提前规划，制定清晰的人才整合战略。并购推动过程中，就应该对双方的人才结构、核心人才、薪酬体系、企业文化进行全面的尽职调查，制定详细的人才整合方案，明确整合的目标、步骤和时间表。
第二，坚持 「能力导向、适度平衡」 的原则，搭建最终的管理架构。管理层的选拔和任命，应该以能力为标准，选拔最优秀的管理者领导新公司。同时，也要兼顾双方的力量平衡，避免出现 「一边倒」 的格局。
第三，对于重叠岗位，应该通过公开、公平、公正的方式进行人员筛选，择优留用。筛选标准应该明确、透明，让所有员工都清楚了解。对于核心人才，应该制定有竞争力的留任激励计划，包括薪酬激励、股权激励、职业发展机会等，让他们看到在新公司的发展前景。
第四，平稳过渡薪酬体系，避免 「一刀切」。薪酬体系的整合应该采取渐进式的方式，设计逐步并轨方案。
第五，加强文化融合，重视并重建员工的归属感。这是一个任重道远的工作，不得不重视。
需要明确的是，人才是券商的核心资产，也是并购整合中最关键的变量。一场成功的并购，不仅仅是资产的合并和规模的扩张，更是人才的融合和文化的重塑。未来，随着更多并购案例的落地，证券行业的人才流动将会更加频繁。券商如何在并购重组中留住核心人才、激发团队活力、打造强大的人才队伍，将是决定其能否在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。
