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文 | 蓝鲨消费，作者 | 王冲和，编辑 | 卢旭成
「鸭脖大王」，居然开起了餐厅。
近日，有媒体报道，绝味食品在深圳科兴科技园开了一家 「小煲砂锅菜」 餐饮店名为 「绝味煲煲」，一百平方米的空间，客单价 25 元。
这并非绝味食品的第一次尝试。今年 7 月，绝味食品在长沙开出全国首家 「绝味 plus 休闲餐厅」，主打 「炸卤」，配上特色小吃、啤酒、主食、甜食，产品锁定 8-28 元价格带。门店装修是年轻人喜爱的 ins 风，试图以 「休闲」 场景切入，探索餐饮堂食新模式。
实际上，不止绝味食品，近年来，一大批餐饮巨头都在忙着搞 「副业」，纷纷推出自己的 「副牌」。据红餐网不完全统计，2024 年，有 16 个餐企开出 21 个子品牌或副线，涉及咖啡、新茶饮、烧烤、火锅、快餐等多个赛道。
2025 年，「打副牌」 似乎成为了众多餐饮企业的 「明牌」。为何中国餐饮企业要拼命地 「折腾」？
「副牌」 变 「明牌」
中国餐饮企业 「爱折腾」 的基因，由来已久。早在 2013 年，全聚德、小南国、外婆家等餐饮企业都开始推出副牌，但真正既叫好又叫座的副牌却并不多。
将副牌 「玩出花样」 的还要属海底捞。最初，海底捞凭借 「服务至上」 的差异化策略迅速扩张。但随着门店数量激增，品牌定位逐渐模糊，消费者对 「海底捞」 与 「海底捞旗下品牌」 的认知混淆。
于是，在 2015 年前后，海底捞开启了两个行动：第一，收购了第一个子品牌 U 鼎冒菜，开始了对副牌餐饮生意的试水。U 鼎冒菜主打川味快餐，巅峰时，U 鼎冒菜在全国拥有 45 家门店，但窄门餐眼显示，目前其仅剩一家在营门店。
第二，推出副牌 「蜀大侠」，主打 「川味火锅+年轻化」，定位中端市场，与主品牌形成差异化。最初，「蜀大侠」 是海底捞品牌的延伸，后来从集团剥离。
（来源：蜀大侠官网）
到了 2019 年，在创始人张勇的主导下，海底捞通过 「广撒网、快速试错」 的策略孵化了一批子品牌。据餐企老板内参统计，2019-2021 年，海底捞瞄准炒鸡、面食、小吃等快餐品类，推出了 11 个子品牌。
海底捞以及子品牌的扩张，导致海底捞运营成本激增，在 2021 年录得上市以来首次年度亏损，亏了整整 42 亿元，促使海底捞暂时放缓了副业探索，关停大批子品牌，把精力聚焦在主品牌上。
等到主品牌逐渐恢复元气，海底捞才继续加码副业。2024 年 8 月，海底捞启动 「红石榴计划」，成为其副业发展的关键转折点。
不同于传统副牌由总部直接操盘，「红石榴计划」 鼓励员工内部创业，支持店长跨品牌管理。这一模式既降低了总部试错成本，又能依靠员工对市场的敏感度快速调整，契合餐饮行业 「小而灵活」 的创新需求。
「红石榴计划」 下，海底捞接连推出了小嗨爱炸、喵塘主麻辣烤鱼、举高高自助小火锅、火焰宫 BarBecue、沸派·甄鲜小火锅、嗨妮牛肉麻辣烫等 6 个子品牌。
「一人食小火锅」 呷哺呷哺，也采取了同样的策略。2016 年开始，呷哺呷哺拓展了副牌——凑凑，主打 「火锅+茶憩」 模式，走高端化路线，人均价格在 150 元左右。
凑凑以极快的速度增长。在 2021 年的发布会上，呷哺呷哺创始人贺光启首次披露凑凑过去五年的增长数据：年营收复合增长率达 280%，平均 12 天新开一家餐厅，业内将之称为餐饮赛道上的 「凑凑速度」。
但好景不长，高昂的价格让消费者难以经常光顾，不得不关店止损。2022 年，呷哺呷哺再次推出烧烤品牌趁烧，继续押注高端路线，客单价高达 250 元，已于 2024 年末全部关店。
直到 2024 年，呷哺呷哺意识到高端赛道难走，转而推出平价副牌 「锅韵火锅・茶憩」，客单价回落至 80-100 元，试图用性价比挽回流失客群。
实际上，不止火锅品牌，新茶饮巨头也在 「跨界」。比如蜜雪冰城，2020 年全资收购幸运咖后开放加盟，在下沉市场稳步扩张。截至 2025 年 7 月，其全国签约门店总数已突破 7000 家。
2025 年 10 月 1 日，蜜雪冰城在港交所发了个公告，宣布花 2.97 个亿，拿下了 「鲜啤福鹿家」53% 的股权。这个主打 6-10 元/500ml 的现打平价鲜啤的品牌，目前已经覆盖全国 28 个省份，门店超 1200 家。
茶颜悦色也从 2022 年开始，孵化了四个子品牌，分别为古德墨柠 （主打柠檬茶）、鸳央咖啡 （主打茶咖）、小神闲茶馆 （主打手冲纯茶）、昼夜诗酒茶 （主卖茶、鸡尾酒的小酒馆），从单一的茶饮赛道迈向多元化业态。
近期，沪上阿姨旗下新锐茶饮品牌 「茶瀑布」 也动作频繁。「茶瀑布」 是沪上阿姨于去年 3 月推出的子品牌，客群主要以追求质价比的 Z 时代和学生群体为主，目前其门店签约数已突破 1000 家。旗下另一品牌——沪咖，在 2024 年底已经覆盖了 1700 多家门店。
由此可见，在中国餐饮界，通过孵化新品牌以抢占细分市场的 「打副牌」 策略，早已从幕后走到了台前，成为企业多元化布局的标配。
中餐 「爱折腾」？
值得关注的是，麦当劳、肯德基等西式快餐巨头的品牌战略显得较为 「保守」。它们更倾向于通过菜单创新和门店升级来维持增长，而非盲目创建全新品牌。
比如麦当劳在与快餐巨头的竞争中，更多聚焦在核心产品的优化上，如汉堡的制作工艺、薯条的口感等方面，而非不断开辟全新赛道。德克士作为中国西式快餐特许加盟第一品牌，始终明确自己的核心定位——脆皮炸鸡，并未大肆扩展多品牌矩阵。
而以中国汉堡出圈的塔斯汀，最初主打中式披萨，曾推出北京烤鸭、梅菜扣肉、辣椒炒肉等口味披萨，因披萨业务不温不火，后来才聚焦中国汉堡。但近期，塔斯汀却在时隔六年正式重返披萨赛道。相比之下，中国餐饮巨头似乎更 「爱折腾」？
一方面，中国餐饮巨头会基于原有品类，不断孵化不同价位的子品牌，比如海底捞推出平价的 「小嗨火锅」，呷哺呷哺推出高端品牌 「凑凑」 等。
另一方面，中国餐饮巨头会融合其他餐饮品类拓展消费场景，比如海底捞推出的炒鸡、面食、小吃等快餐品类，茶颜悦色推出艺文主题小酒馆，绝味鸭脖开设休闲餐厅等。
在其背后，是中国餐饮巨头的 「增长焦虑」——当一个品牌成功站稳脚跟、模式趋于成熟后，单店的营收与利润天花板便清晰可见。市场的饱和、消费者的喜新厌旧、以及竞争对手的不断涌现，让开辟 「第二增长曲线」 几乎成了一个必选项。
「推副牌」，或许是最佳的解决之道。此举不仅能以全新的品牌身份，轻装上阵地渗透至不同消费圈层，开拓全新市场；更能巧妙地与主品牌形成区隔，在捕捉增量机会的同时，确保核心品牌资产不受稀释与干扰。
比如，当消费者对于海底捞的品牌认知已经固化为 「火锅专家」 时，强行拓展火锅品类边际效应有限，不如另起炉灶，用一个全新的身份进行战略尝试。
而对于餐饮巨头来说，「副牌」 的试错成本也明显可控。比如，开一家自助小火锅的投入远低于海底捞标准店，还可以背靠海底捞成熟的供应链与管理体系，同时保持决策的灵活性。这种 「小步快跑、快速试错」 的打法，对于中国餐饮巨头开辟第二曲线十分重要。
更值得关注的是，中国餐饮巨头旗下 「副牌」 能够形成战略协同——海底捞旗下各个品牌的拓展，都将促使蜀海供应链的产能扩张；而蜜雪冰城、幸运咖、福鹿家组成的品牌舰队，则可以在下沉市场的渠道、运营等方面实现深度共享。
不过，「推副牌」 这条道路也布满了荆棘。品牌之间如何有效隔离，避免内部蚕食？新的品牌理念能否精准触达目标消费者？更重要的是，企业的组织架构与管理精力能否同时支撑多线作战？
据联商网不完全统计，2014 年至今，海底捞集团通过内部孵化和外部收购，共布局了 27 个餐饮品牌。但其中超半数已停业，多数品牌存活时间不足 1 年。
「推副牌」，本身就是一场豪赌——成功了，企业将构建起强大的品牌矩阵，形成战略协同的 「护城河」，造就一个 「餐饮帝国」。当然，「副牌」 退场也不意味着就是失败，对于餐饮巨头来说，自身就有试错的机制，更有抵抗试错风险的能力。
这种近乎本能的 「折腾」，是中国餐饮企业的求生反应，并演变成为异常围绕着开辟第二增长曲线的 「赛马」，勾勒出当代中国餐饮业最真实、最激烈的竞争图景——餐饮巨头们不再满足于单一品牌的成功，而是通过多品牌布局构建抗风险的 「舰队生态」，在一次次试错中，押注未来。
