（本文作者为 天下网商，钛媒体经授权发布）
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文｜天下网商，作者 | 章航英
上海五角场，合生汇商圈熙熙攘攘。佳佳是附近一家互联网公司的“ 上班族”，平日里的周末下午，她习惯在迪卡侬试完运动装备后，再去逛逛另一层的奥乐齐 （ALDI）。
从烘焙、日用品到生鲜水果，如今，她的购物篮里越来越多地出现奥乐齐美妆产品，从 5.9 元一支的唇膏，到 14.9 元的面霜，慢慢占领了她的梳妆台。
“ 当时看到价格也纠结了很久，但是看到成分后抱着试用的态度购买了。一开始只是抹在手上，后来开始涂身体，发现意外滋润，于是就开始复购了。” 佳佳告诉我，“ 现在只希望它不要停产”。
这两年，国际大牌们打起了利润保卫战，国货美妆品牌们也在转型增长，奥乐齐美妆成了脱颖而出的“ 沪上新式特产”。去年推出的“ 鱼子酱” 系列，更是成了“ 稀缺货”，走起了“ 一人限购 3 个” 的配售制度。饶是如此，各大门店还是时常处于断货状态。
在它之前，“ 鱼子酱” 是护肤界的奢侈符号。莱珀妮的经典蓝瓶“ 鱼子酱精华琼贵紧致面霜”，入门款数千元，高奢版直逼五位数。奥乐齐用不到二十分之一的价格，复刻了七八成的视觉语言和成分概念。
《天下网商》 走访位于上海浦东的一家奥乐齐门店，侧门进门的半面墙摆满了蓝白色包装的自营美妆“Lacura” 系列，不少货架已经空缺。店员表示，鱼子酱系列“ 来一批卖一批，补货都跟不上。” 一位正在选购的顾客把 3 支护手霜放进购物车，“9.9 元这个价格，用起来不心疼，给妈妈带了几支”。逛完结账，面部精油、面霜、牙膏、唇膏等十多件商品，总共花了 100 元出头，有一种在物价精致的上海获得“ 超市自由” 的呼吸感。
一个看似悖论的现象是：这家靠硬折扣著称的德国折扣店，却把美妆做成了赚钱的生意。真正值得追问的，不是“ 为什么有人买”，而是—— 为什么奥乐齐能这么卖？
山姆有 Member’s Mark，盒马有“ 盒马”，Costco 的供应链能力不输任何对手。它们同样具备规模优势和代工厂资源，做了不少品类的自有品牌，但没有做“ 美妆大牌平替”。奥乐齐是怎么做到的？
“ 白菜价” 美妆在奥乐齐：不是引流品，是利润品
大众对奥乐齐的印象是“ 平价超市”—— 靠低价生鲜吸引周边居民，靠硬折扣模式压缩成本。这个印象只看到了故事的一半。
在奥乐齐的品类结构中，生鲜和美妆扮演着完全不同的角色。
生鲜食品负责“ 引流”。它的任务是锁住方圆 3 公里的日常客流，用高频刚需建立用户黏性。但生鲜损耗高、毛利薄，行业普遍毛利率在 5%-15% 之间。这部分业务做的是规模。
真正支撑起奥乐齐盈利脊梁的，是 3R（即烹即热即食） 和美妆个护。
这不是奥乐齐第一次在美妆圈引发关注。2024 年冬天，9.9 元的 Lacura 护手霜凭借类似欧舒丹乳木果的成分出圈，价格是后者的二十分之一。
根据东吴证券及 《化妆品观察》 的测算，奥乐齐美妆品类仅占用门店不足 5% 的陈列面积，却贡献了全店 15%-25% 的毛利。Lacura 主力美妆产品的毛利率稳定在 25%-35%，是生鲜产品的 2-3 倍。
更关键的是周转效率。奥乐齐美妆板块周转为 10-15 天，年周转次数 24-36 次。这意味着同样的资金，一年能滚动两到三个循环。
奥乐齐卖美妆的逻辑，其实在另一家零售巨头身上也得到过验证—— 无印良品 （MUJI）。
很多人去 MUJI 是为了买文具或收纳盒，但 MUJI 最赚钱的单品，常年是那款极简包装的舒柔化妆水和便携睫毛夹。护肤品几乎是所有消耗品中，溢价最高、复购最稳、且最容易建立“ 信任溢价” 的品类。
用生鲜的低毛利换取流量，用美妆的中高毛利兑现利润。前者是入口，后者是出口。两者之间形成闭环，构成了奥乐齐区别于传统超市的盈利结构。“ 高频带高利”，让奥乐齐在中国实现了一年 20 亿元的营收 （中国连锁经营协会 CCFA2024 年数据）。
截至今年 3 月，奥乐齐在中国的门店突破 100 家，其中上海门店占 7 成。据晚点数据，2026 年奥乐齐在上海门店单月普遍破 400 万元。
山姆为什么不做？
既然这套模型被验证有效，为什么其他商超譬如山姆没有跟进？
答案不是供应链能力不足，而是它们的商业模式与“ 极致低价美妆” 存在根本冲突。
山姆的掣肘在会员费。
山姆和 Costco 的核心利润引擎并非商品差价，而是每年 260 元起步的会员费。Costco 内部甚至规定了绝大多数商品毛利率不得超过 14%。这个数字并非偶然，而是会员制商超的核心纪律。商品毛利必须压低，才能让消费者感受到“ 会员费花得值”。
在这个模型下，美妆板块的定位是“ 高端背书”。引入雅诗兰黛、兰蔻、海蓝之谜等国际大牌，以低于专柜的价格出售，目的是强化“ 会员特权” 的心智。如果在这个场景中插入自有低价美妆，不仅会与高端选品形成冲突，还可能引起核心会员的反抗和质疑。
因此，山姆的个护自有品牌仅限于护手霜、化妆棉等低风险品类，从未涉足核心地带。
盒马鲜生的差别则在运营成本。
盒马定位高端生鲜+即时零售，门店多选址核心商圈，叠加冷链物流、30 分钟配送、店内餐饮等模块，运营成本高于奥乐齐。此外，盒马美妆板块以代销、联营为主，定价权掌握在品牌方手中。即便从去年开始试水自有美护品牌 JUWOW，走的也是“ 天然成分、中高端” 路线。以护手霜为例，50g JUWOW 售价 28.9 元。对盒马而言，美妆自有品牌更多是供应链能力的延伸和消费场景的补充，而非利润结构的核心支柱。
奥乐齐不做会员制，也不承诺 30 分钟送达，门店选址以社区为主，装修极简，人力精简。这套“ 硬折扣” 底盘，让它能够承受更低的毛利率起点，也让它有空间把美妆做成一门独立的利润生意。
用“ 工业效率”，把化妆品做成了“ 日用品”
如果说山姆卖的是“ 正品背书”，盒马鲜生卖的是“ 中产服务”，奥乐齐卖的就是“ 工业效率”。
这种效率来自三个层面：
第一，全球规模带来的议价权。据公开资料，奥乐齐在全球拥有超过 1 万家门店，在中国门店则突破 100 家，自有品牌占比超过 90%。在中国，它的生产厂家为上海科丽思、广州诗妃等国内头部化妆品代工厂，能以行业低价拿货。
第二，极简的营销成本。Lacura 不请代言人、不进百货专柜、不设导购，省去了美妆行业惯常的高额营销费用。其走红几乎完全依赖社交平台上的口碑裂变。
第三，极致的周转能力。10-15 天的美妆库存周转周期，意味着资金占用成本低，也让奥乐齐能够响应市场热点—— 从欧舒丹护手霜平替到鱼子酱面霜，产品迭代速度快于传统品牌。
因此，Lacura 的产品即便售价仅为大牌的 5%-10%，依然能保持 25%-35% 的毛利率。
“ 奥乐齐的护肤品虽然便宜，但那种统一的甚至有点刻板的自营包装，反而给了我一种信赖感。” 佳佳告诉 《天下网商》，她清楚了解面霜成分表里鲟鱼子酱提取物排在最后一位，前面是水、甘油、丙二醇。但对于保湿的基础诉求，足够用了。“14.9 元还要什么自行车？”
不追求功效突破，不承诺抗老奇迹，只提供基础保湿和“ 高端美妆同款” 的心理暗示，奥乐齐用极致的“ 工业效率”，将美妆做成了基础款“ 日用品”。
但这套模式也有明确的边界。《天下网商》 在走访中也注意到，奥乐齐美妆区的货架上，全部是护手霜、面霜、沐浴露、基础精华等品类，没有香水、彩妆、高端抗衰产品。
奥乐齐只能做前者那样功效相对简单、成分透明的品类，但香水、彩妆、高端抗衰产品，背后涉及独特的成分专利、复杂的调香工艺、以及难以复刻的情绪价值，这些都在奥乐齐的能力圈之外。
溢价的归溢价，常识的归常识
天下网商曾对话天使湾创始人庞小伟，资深零售研究者，由于对奥乐齐模式的推崇，甚至将自己的名字改成了“ 阿迪 ALDI”，他认为中国的电商已经很强，但线下零售要去触摸、感受、体验，整体 To C 的零售业还比较弱。实体商超的解法，一条是 Costco，一条是胖东来，另一条是奥乐齐。
当奥乐齐 14.9 元的鱼子酱面霜和万元“ 高奢美妆” 放在一个语境下，确实具有一种矛盾的张力。
但二者服务的从来不是同一批消费者。前者解决的是“ 基础保湿+心理满足”，后者解决的是“ 抗老功效+身份认同”。
被奥乐齐“ 平替” 的国际顶奢品牌莱珀妮，近年来业绩在下滑。2025 财年，其销售额同比下跌 4.5%，已连续三年承压。虽然全球业绩不好，但根据拜尔斯道夫集团官宣，莱珀妮 2025 年第二季度在中国市场的销售额涨了 3%。线上有机销售额增长 36%，全年则保持波动态势。
与此同时，雅诗兰黛集团凭借海蓝之谜等超高端线的稳健表现实现扭亏。这足够说明，顶级奢侈护肤的市场依然存在，消费者依然愿意为真正的品牌势能和技术壁垒买单。
真正被奥乐齐改写的，或许是大众美妆市场的定价逻辑。
当一瓶面霜的合理价格被锚定在 14.9 元时，所有夹在中间地带的品牌都不得不重新回答一个问题：你的溢价，到底值不值？
溢价的归溢价，常识的归常识。或许，奥乐齐只是用工业效率实现了一种性价比的突围，并把“ 常识” 那一部分重新还给了消费者。
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