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文 | 伯虎财经，作者 | 楷楷
中国连锁餐饮业的冬天里，创始人们纷纷重回一线。
1 月 13 日，火锅连锁品牌海底捞发表公告，创始人张勇接替苟轶群出任公司 CEO，即日生效。这也是张勇淡出海底捞日常经营管理近 4 年后，再次重掌帅印。
消息一出，海底捞股价应声上涨，次日盘中最高涨幅超 9%，资本市场用最直接的方式表达了对这位创始人回归一线的认可。
在张勇缺席期间，海底捞经历了多项重大变革，在疫情期间通过 「啄木鸟计划」 大规模关店、通过 「红石榴计划」 孵化多个餐饮副牌等，这些变革均为公司业绩带来了实打实的贡献。
只是，在当下的餐饮寒冬中，面对着诸多的不确定性，终究唯有创始人 「光环」 才是最可靠的定心丸。张勇此番回归，也承载了带领海底捞走出转型迷雾的期望。
但在市场热度过后，外界更关注的，还是暌违四年的张勇到底能为海底捞带来什么 「新故事」。相较于扭转短期业绩，如何让海底捞 「传承」 下去，才是真正的考验。
01 一场 「老带新」 的回归
值得一提的是，此次张勇回归并非单枪匹马，与其一同履新的，还有四位年轻的女性执行董事：李娜娜、朱银花、焦德凤和朱轩宜。
这四位女将的共同特点是，没有令人瞩目的学历背景或空降光环，清一色从海底捞基层成长起来，分别来自门店运营、区域管理、产品研发等核心岗位，平均司龄接近 20 年。
这种 「一线出身」 的管理层结构，源自于海底捞独特的 「师徒制」。
据悉，在海底捞没有 「外聘经理」 进入中高层的说法，每一位新员工入职后都会被分配一位 「师父」，新员工必须在一线岗位上表现出色，才能得到师父的推荐，获得向上晋升的机会。
因此，此次张勇带领四位年轻管理者集体亮相，也有一点 「亲自带徒」 的意味。
往前回溯，海底捞前两任 CEO 杨利娟与苟轶群，也是从一线岗位晋升而来——杨利娟从服务员开始一路晋升，苟轶群则从 「后勤一线」 成长至 「管理一线」，此后他们双双进入公司董事会，再由张勇亲自点将，上任 CEO。
此次履新的四位 「女将」，均来自公司的核心部门，如今也都从执行董事开始参与公司经营，这不禁让人联想到张勇过往对接班人问题的表态。
2020 年，张勇在内部信提到自己将在 10 至 15 年内退休，所有员工都有机会参与领导者接班计划，但他表示， 「（施永宏、苟轶群、杨利娟） 太贵了，对未来的董事会来讲，性价比不高。」
这是否意味着张勇有意亲自培养人才，从新将中挑选下一任接班人？目前，我们没有答案，但可以肯定的是，按照这一路径晋升起来的杨利娟与苟轶群，他们确实有着突出的贡献。
2022 年 3 月，杨利娟上任 CEO 时，海底捞正处于被疫情反复冲击的 「艰难时刻」。
但杨利娟并没有一味 「守旧」，她在延续张勇提出的以大规模关闭低效门店为核心的 「啄木鸟计划」 同时，提出了评估并重开关闭门店的 「硬骨头计划」。
如果说 「啄木鸟计划」 是在疫情冲击下的无奈 「止损」，那么 「硬骨头计划」 则是在疫情进入平稳阶段后，对管理漏洞的查缺补漏。
与此同时，杨利娟还在 2024 年 3 月宣布海底捞开放加盟，在疫情结束后，带领海底捞进入新的发展阶段。2023 年，海底捞实现营收和利润的双增长，业绩超过了疫情前的水平。
而苟轶群则在 2024 年 7 月接任 CEO，由于餐饮行业的消费意愿持续低迷，海底捞也进入到了更激烈的行业厮杀中。
上任后，苟轶群启动了 「红石榴计划」，推动海底捞向多品牌运营转型。苟轶群的目标非常明确，海底捞需要不断试错，以寻找下一个增长爆点。截至 2025 年 6 月底，「红石榴计划」 推出了涵盖寿司、烤肉、烘焙等 14 个品类，旗下品牌门店收入达 5.97 亿元，同比增长 227.0%。
不同于部分家族企业由二代接班后出现的水土不服，或在职业经理人治理下过度回避风险的打法，海底捞这几项变革可谓大刀阔斧，这既得益于张勇的 「敢放权」，也跟两位 CEO 来自一线的丰富经验有关，让公司得以顺利度过了行业寒冬，并开始新一轮的开疆拓土。
那么问题来了，既然海底捞已有顺畅的发展节奏，张勇又为何选择在这一节点，以 「老带新」 的方式回归一线？
02 海底捞的转型阵痛
一切还是要回到业绩之上。2025 年上半年，海底捞实现营业收入 207.03 亿元、净利润 17.55 亿元，分别同比下滑 3.66% 和 13.72%。
其中，海底捞的翻台率从上年同期的 4.2 降至 3.8，同店销售额下降 9.7%，种种指标均指向一个不容回避的事实，海底捞 「跑不动」 了。
与此同时，虽然在 「红石榴计划」 下孵化的多个餐饮副牌收入大幅增长，但整体 5.97 亿元的收入规模，在公司总营收中的占比仅 2.9%，远远未能成长为品牌的第二增长曲线。
除了业绩失速之外，过去一年，海底捞也是负面缠身。去年 2 月的 「小便门」 事件、8 月的客服辱骂客户事件，还有 12 月的 「尿不湿入锅」 事件，都反映出海底捞在管理上的疏漏。
在这背后，是海底捞在降本增效过程中的 「用力过猛」。根据财报，截至 2025 年 6 月 30 日，海底捞共有 130384 名员工，较 2024 年同期减少了上万人，但同期大中华地区海底捞门店的数量却反而增加了 20 家。
过去两年，海底捞一改以往 「高底薪+分红」 模式，将其调整为 「低底薪+高分红」，好处是能够激励员工主动性，多劳多得；但为了 「多得」，员工难免也会忙中有错。据新黄河报道，有海底捞员工反馈 「以前一人盯几桌，现在要同时管更多的台，根本顾不过来」。
对于一向以 「服务」 著称的海底捞来说，这一系列负面事件已经危及到消费者对品牌的 「信仰」。尽管海底捞的公关处理及时，但信任一旦失去了，即便修复过来，也会有裂痕。
对于业绩下滑和这一系列经营问题，海底捞在 2025 年中报解释，有餐饮市场竞争加剧、顾客消费需求变化等客观原因，但其也承认管理层在管理能力上存在不足。
在这一背景下，张勇的回归便显得尤为迫切。
一方面，过去两年海底捞看似在稳打稳扎地推进新战略，但在这个过程中难免会有疏漏或者偏向，而张勇回归一线，则能够以最直接的方式校准战略，缩短试错周期。
另一方面，张勇这一次回归更多还是 「定军心」 的作用。根据 《餐企老板内参》 报道，一位接近海底捞的人士表示，「张勇回归有助于提升董事会决策意图在执行层面的传导效率。」
从张勇过往的访谈可以看出，其并非强硬的管理者。张勇曾表示，「我给自己找了一个海底捞最好干的活儿，就是仰望星空，仰望星空一般不会出错，低头拉车容易出错。」 从其他高管的访谈也可以看出，张勇对企业的发展方向很有想法，但他更乐于当 「甩手掌柜」。
因此，这一次张勇回归，相信更多还是希望以创始人身份的 「光环」 站在台前，如此就能快速调动多方资源，打通部门壁垒，提高整个企业的执行力。
这时候回过头再看张勇的回归，以及几位高管的职位变动，或许还有更深远的意义。
杨利娟卸任海底捞 CEO 后任特海国际控股 CEO，帮助海底捞拓展海外市场；苟轶群现负责运营模式升级和智能中台建设；再加上几位刚刚进入到董事会的新晋干将……可以看出，张勇执棋，不仅是为了 「定方向」，还是为了 「定组织」。
海底捞是一艘在海上航行已久的巨轮，长期高速运转难免会出现 「小问题」，修修补补虽然可以解燃眉之急，但要让巨轮能够走更远，最好的办法还是破旧立新。
03 「老人做新事」 的尝试
当然，海底捞的困境也绝非个例。过去两年，餐饮行业一直未能走出 「寒冬」。
根据 《2024-2025 中国餐饮品类闭店率》，2024 年，全国大概有 300 万家餐饮店先后退场，在 2024 年至 2025 年间，国内餐饮的平均闭店率达到了 22.66%，一线城市甚至达到了 35%。
与此同时，消费者的钱包也捂得越来越紧，根据红餐智库数据，2025 年三季度，餐饮人均消费 33 元，较 2023 年同比下降了 23.6%。
火锅行业的竞争压力也不遑多让，根据窄门餐眼数据，2025 年全行业新增门店 16.5 万家，闭店数量高达 19.2 万家，净减少 27126 家，但仍有 50 万家火锅门店在进行存量厮杀。
餐饮行业的内卷也引发了 「低价竞争」：海底捞的客单价从 2020 年的 110.1 元下降至 2025 年上半年约 97 元；巴奴火锅则从 2023 年的 150 元跌至 2025 年上半年的 138 元；呷哺集团旗下的湊湊，则从 2021 年 140.6 元降至 2025 年上半年的 137.8 元。
在这样的趋势下，连锁火锅品牌也开始进行小范围的降价尝试，比如巴奴上线 「小份菜」、海底捞推出了 22 元全素自助等，本质上都是希望让顾客用更低的总价品尝更多菜品。
但价格战并非持久之计，越来越多品牌尝试推出差异化战略，希望在不稀释核心品牌形象的前提下，覆盖更广泛的客群，比如海底捞推出的一系列餐饮副牌。
每个餐饮品牌都在思索前进的方法，但无论哪一种方向，要实现长久的稳定经营，就一定要
让 「老品牌」 讲出 「新故事」。
这时候，品牌创始人和年轻团队之间的配合就变得尤为重要，因为将军带新兵，可不能只会 「喊口号」。
品牌创始人要带头啃下硬骨头，顶住品牌在转型过程中遇到的阻力，为改革定好基调；年轻团队则要为公司带来新视角和执行活力，让新战略能够落到实处。
这两年，已有越来越多餐饮创始人开始回归一线：呷哺呷哺创始人贺光启在 2021 年重新出任品牌 CEO；西贝创始人贾国龙在 2024 年重新出山；如今则还有海底捞创始人张勇。
无论如何，这都是一个积极的信号。餐饮行业要走出寒冬，就要紧跟市场变化，拥抱新的消费趋势，即便是海底捞这位 「行业一哥」，也要做难而正确的事。
