文 I 下海 fallsea，作者 I 胡不知
2025 年 10 月 16 日，智利康塞普西翁市的 San Pedro 建材超市热闹开业。这家占地 5000㎡的新店，是东方雨虹完成对智利头部建材零售商 Construmart 全资收购后的第 32 家门店，距离 8.8 亿元并购款交割仅过去一天。
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这场“ 闪电式开业” 背后，是中国防水龙头的迫切与焦虑。财报数据显示，2024 年东方雨虹营收同比下滑 14.5%，2025 年上半年跌幅进一步扩大至 10.8%，成为行业内少数未能扭转业绩颓势的头部企业。而与此同时，西部水泥、科达制造等提前布局海外的建材企业，凭借非洲、东南亚市场的高毛利业务实现逆势增长，股价年内涨幅分别突破翻倍和 65%。
“ 不出海就出局” 已成为建材行业的共识，但出海的路径选择却分野鲜明。北新建材靠区域性并购快速抢占印尼市场 20% 份额，亚士创能以代理模式在中东实现数倍增长，科顺股份通过合资建厂深耕泰国—— 而东方雨虹选择了最陡峭的一条路：“ 自建产能+并购渠道” 双轮驱动的深度全球化。
从 2004 年成立国际贸易部算起，东方雨虹的出海征程已走过二十载。这场跨越五大洲、覆盖 150 多个国家和地区的冒险，不仅是一家企业的第二曲线探索，更成为中国建材企业在“ 国内饱和、海外增量” 格局下的战略试验场。本文将复盘东方雨虹二十年出海的战略演进，剖析其在不同区域市场的博弈得失，探寻中国制造业全球化的可行路径与潜在陷阱。
从借船出海到全球抄底
东方雨虹的出海之路，始终与国内建材市场的周期波动深度绑定。从早期的试探性出口到如今的密集并购，其战略演进清晰地分为三个阶段，每一次转向都暗含着对生存环境的适应性调整。
2004 年，东方雨虹成立国际贸易部，正式开启出海探索。彼时国内房地产市场正值黄金期，公司主业增长强劲，海外业务更像是“ 锦上添花” 的补充。这一阶段的核心战略是“ 借船出海”—— 依托中资企业的海外工程项目，将防水产品批量输出。
2005 年，东方雨虹首站切入东南亚市场，凭借与国内基建企业的长期合作关系，成功参与尼日利亚拉各斯轻轨、孟加拉帕德玛大桥等标志性项目。这种模式的优势显而易见：风险可控、投入较小，无需直面海外市场的渠道壁垒和文化差异。但短板同样突出，业务增长高度依赖工程订单，市场主动权掌握在中资总包方手中，难以形成独立的海外品牌认知。
为突破瓶颈，东方雨虹开始推进产品标准化认证。2009 年通过欧盟 CE 认证，2011 年 TPO 防水卷材获得美国 FM 认证，2013 年产品远销拉美—— 这一系列动作完成了海外市场的准入铺垫，但核心业务仍停留在“ 产品出口” 层面。2015 年，东方雨虹在美国成立北美公司，看似迈出本地化第一步，但全年海外收入占比仍不足 1%，尚未形成战略级业务。
2016 年成为东方雨虹出海的关键转折点。这一年，公司在马来西亚、加拿大相继设立子公司，前者作为辐射亚非市场的桥头堡，后者承担美洲业务拓展职能。更重要的是，东方雨虹开始从“ 产品输出” 向“ 技术输出” 转型，2018 年美国费城全球卓越研发中心的揭牌，标志着其海外战略进入“ 研发先行” 阶段。
这一时期，东方雨虹构建了“ 双轨制” 研发体系，而这一体系的核心是海外发展集团总裁王文萍提出的“ 先对标、再适配” 策略：一方面在海外选址建厂前先开展全面市场调研，覆盖产品、技术、法规及本土需求，将当地样本送往国内进行系统测试并初步定型配方；另一方面选址确定后同步设立属地研发实验室，由技术团队在当地完成现场应用测试，确保产品与工艺符合当地环境和施工规范。在美国，公司与里海大学联合建立乳液聚合实验中心，针对北美市场主流的 TPO 卷材进行技术优化；在东南亚，研发团队针对高温高湿气候，开发出耐候性更强的专用防水涂料。
市场拓展上，东方雨虹采取“ 重点突破” 策略。在东南亚，通过参与新加坡地铁、雅万高铁等项目提升品牌影响力；在中东，借助沙特基建热潮切入当地市场；在欧美，依托技术认证逐步进入高端建材供应链。到 2020 年，公司海外收入达到 2.47 亿元，虽规模仍小，但已完成从“ 工程追随者” 到“ 区域深耕者” 的转型。
2021 年，国内房地产市场进入深度调整期，与 TOP50 房企绑定紧密的东方雨虹遭遇业绩滑铁卢——2022 年房企客户贡献收入占比仍高达 65%，回款难度陡增，坏账计提大幅增加。内忧之下，海外市场被提升至“ 优先战略” 高度。2023 年，东方雨虹正式确立“ 贸易、投资、并购” 三驾马车驱动的全球化战略，开启了密集的海外扩张。
这一阶段的东方雨虹动作频频：2024 年 8 月美国休斯敦生产研发基地开工，2025 年 1 月马来西亚基地完成试生产，2025 年 7 月收购智利 Construmart，12 月收购巴西 Novakem 并启动墨西哥基地建设。四年间，海外收入占比从 2021 年的 1.44% 快速提升至 2025 年上半年的 4.42%，尽管仍处孵化期，但已成为公司最重要的增长希望。
值得注意的是，2025 年 2 月王文萍升任海外发展集团总裁后，东方雨虹的出海策略明显偏向“ 并购整合”。三个月内完成香港万昌五金、康宝香港的股权合作，随后火速以 1.23 亿美元 （约 8.8 亿元人民币） 收购智利 Construmart，溢价率分别高达 394% 和 69%。这种“ 高举高打” 的模式，与此前的稳健布局形成鲜明对比，背后是国内业绩压力下的增长焦虑。而根据王文萍的解读，并购的核心逻辑是“ 优势产品叠加成熟渠道”，即利用中国高性价比供应链为收购标的补位升级产品线，实现 1+1>2 的协同效应，但这一整合逻辑的落地效果仍待检验。
不同战场的生死考验
东方雨虹的海外布局覆盖东南亚、中东、北美、拉美等核心区域，但不同市场的战略选择、竞争格局与实际成效差异巨大。其中，东南亚的“ 深耕模式” 与拉美的“ 并购模式” 形成鲜明对比，成为观察其出海得失的最佳窗口。
东南亚是东方雨虹出海的发源地，也是目前成效最显著的市场。这里不仅有与中国相近的文化背景，更有旺盛的基建与住房需求—— 印尼 300 万套住房计划、马来西亚 1400 亿美元基建投资、越南城市化率向 50% 迈进，共同构成了防水建材的增量市场。更关键的是，东南亚本土企业多为中小型规模，高端市场进口依赖度超 60%，为中国企业提供了精准补位的机会。
东方雨虹在东南亚的成功，核心在于“ 深度本土化” 策略，这与公司“ 调研先行、技术先置” 的全球化原则高度契合。在生产端，2025 年投产的马来西亚基地年产能达 15 万吨，覆盖水性涂料、砂浆等对运输、交付及气候条件敏感的地采特征产品，2024 年实现出口额 6.5 亿元，同比增长 42.3%；在渠道端，与泰国 TOA 集团、印尼 Pelindo 港口集团等本土龙头达成战略合作，快速搭建销售网络，目前渠道网点已达 230 个；在产品端，不仅针对当地高温高湿气候开发透气型防水涂料、适配传统坡屋顶的增强型卷材系统，更通过系统比对当地建筑规范与中国标准，完成技术优化与价格适配，完美契合市场痛点。
雅万高铁项目的突破颇具代表性。东方雨虹不仅提供了 SPU-361 防水涂料、PME-EVA 防水板等核心产品，还结合当地气候进行工艺创新，成功打破国外品牌垄断。在印尼，公司产品全面覆盖 Pelindo 集团旗下 71 个港口，实现了“ 工程+民用” 双轮驱动。这种“ 产品+技术+服务” 的一体化模式，让东方雨虹在东南亚市场建立了稳固的竞争优势。
如果说东南亚是“ 精耕细作”，拉美市场则是东方雨虹的“ 闪电战”。2025 年 7 月收购智利 Construmart，12 月收购巴西 Novakem，短短五个月内完成两起重大并购，快速切入南美市场。这种模式的优势在于“ 弯道超车”—— 通过收购成熟企业直接获取渠道、品牌和客户资源，大幅缩短市场培育周期。
Construmart 作为智利头部建材零售商，拥有 31 家门店和完善的供应链网络，2024 年营收约 20.93 亿元，能够帮助东方雨虹快速覆盖智利市场，并辐射秘鲁、阿根廷等周边国家。收购完成后第二天，东方雨虹就新开 San Pedro 门店，展现了“ 整合提速” 的决心。而收购巴西 Novakem，则是瞄准了当地基建热潮下的水泥添加剂市场，与防水主业形成协同。
但高溢价并购的风险已开始显现。收购 Construmart 的 8.8 亿元对价较其净资产溢价 69%，收购万昌五金的 4.06 亿元对价溢价率更是高达 394%，合计产生商誉 3.42 亿元，相当于万昌五金最近期末现金流的 50 倍。更关键的是，拉美市场的文化差异、政策壁垒和供应链整合难度远超预期。如何将收购的零售网络与自身的产品体系有效对接，如何应对当地的税收政策和工会压力，都是东方雨虹需要解决的难题。
北美市场是全球建材行业的“ 高地”，也是东方雨虹技术突破的试金石。这里的防水卷材市场以 TPO 产品为主，占有率高达 75%，但行业集中度极高—— 卡莱尔、盖福两大巨头市占率合计达 60%，技术标准和品牌壁垒森严。东方雨虹的策略是“ 技术先行”，通过费城研发中心进行本土化创新，其 TPO 产品已通过美国能源之星认证，成功进入特斯拉等企业的供应链。2024 年，美国市场贡献海外收入约 4.3 亿元，占比 15%。
中东市场则依托基建红利实现快速增长。沙特“2030 愿景” 计划投资 1 万亿美元用于基础设施建设，2034 年世界杯、世博会等重大项目催生大量建材需求。东方雨虹通过与沙特 Arkaz 公司达成独家合作，快速打开当地市场，并在达曼建设年产能 2.5 万吨的非织造布基地，缩短物流半径。但中东市场的高温环境对产品性能要求极高，且地缘政治风险不容忽视—— 巴基斯坦与阿富汗边境关闭导致水泥出口暴跌 26% 的案例，警示着区域冲突对建材供应链的冲击。
规模与利润的两难抉择
2025 年以来，东方雨虹的海外扩张节奏明显加快，全年海外投资累计超 15 亿元。这种“ 加杠杆出海” 的背后，是国内业绩承压下的增长焦虑，也暴露出其在规模扩张与利润保障之间的两难抉择。
东方雨虹的成长始终与房地产行业深度绑定。2021 年营收突破 300 亿元后，随着国内地产调整进入深水区，公司业绩连续三年下滑。2024 年营收 280.6 亿元，同比下跌 14.5%；2025 年上半年营收 135.7 亿元，同比下跌 10.8%，成为行业内少数未能企稳回升的头部企业。
与地产绑定过深的弊端不断显现。2025 年前三季度，公司计提坏账损失 6.88 亿元，归母净利润骤降 37%。而国内建材市场的竞争已进入“ 红海”—— 防水行业产能过剩，价格战频发，毛利率持续承压。在此背景下，海外市场成为“ 救命稻草”。数据显示，马来西亚、新加坡、墨西哥等海外市场的建材毛利率普遍在 30% 以上，远超国内的 25.63%。
尽管海外收入增速迅猛，但盈利能力不足的问题仍较突出。2025 年上半年，东方雨虹海外业务毛利率仅为 20.17%，较国内业务低 5.46 个百分点。这背后存在多重原因：一是海外市场竞争激烈，为抢占份额不得不让渡利润；二是本土化运营成本高，研发、生产、营销的前期投入巨大；三是品牌溢价能力有限，在欧美市场难以与国际巨头抗衡，在发展中国家市场又面临价格竞争压力。
高溢价并购进一步加剧了盈利压力。收购万昌五金产生的 3.31 亿元商誉，需要未来多年的利润来消化，而标的公司的现金流状况并不乐观—— 康宝香港最近期末现金流为-81 万元。如果整合效果不及预期，商誉减值风险将直接侵蚀公司利润。此外，海外业务还面临汇率波动、政策变动等不确定性因素，进一步放大了盈利风险。
对比国内同行的出海路径，东方雨虹的“ 激进扩张” 模式显得尤为特殊。北新建材采用“ 区域性并购” 策略，收购印尼防水企业后快速获得 20% 市场份额，海外业务毛利率保持在 30% 以上；科顺股份以“ 技术入股+合资建厂” 模式深耕泰国，借助当地合作伙伴资源降低风险；亚士创能则通过代理模式轻资产进入中东，2024 年业务增长数倍。
不同路径的背后，是企业资源与战略定位的差异。北新建材依托中国建材集团的背景，在资本和渠道整合上具备优势；科顺股份聚焦细分市场，避开与巨头直接竞争；而东方雨虹作为防水行业龙头，试图通过“ 产能+渠道” 的全产业链布局，构建全球竞争优势。但这种模式对资金、管理、整合能力的要求极高，稍有不慎就可能陷入“ 规模不经济” 的陷阱。
中国建材全球化的必经之路？
回望东方雨虹二十年的出海征程，既有阶段性的成功突破，也付出了昂贵的试错成本。其得失不仅是一家企业的战略选择问题，更折射出中国建材企业全球化的普遍困境与必然趋势。
东方雨虹的出海成就首先在于完成了从“ 产品出口” 到“ 全球化运营” 的转型。通过二十年布局，公司已在 18 个国家建立本土化运营体系，11 个国家推进生产基地建设，形成了覆盖 150 多个国家和地区的全球销售网络。海外收入四年增长 255%，在国内市场萎缩的背景下开辟了第二增长曲线。
其次，技术输出能力显著提升。通过全球研发网络的布局，东方雨虹的 TPO 卷材、环保防水涂料等产品通过多项国际认证，技术水平达到国际先进水平。在雅万高铁、新加坡地铁等标志性项目中的突破，提升了中国建材品牌的国际影响力。此外，本土化运营能力不断增强，在东南亚市场实现“ 研发+生产+服务” 一体化，为后续全球化扩张积累了宝贵经验。
东方雨虹的出海之路也充满了教训。早期的加拿大房地产投资失败，以亏损 1.79% 告终，暴露了偏离主业的多元化风险；2025 年 12 月，美国全资子公司 OYH 建材公司在支付工程进度款时，遭犯罪分子入侵邮箱伪造总包身份诈骗，涉案金额达 171.83 万美元 （约 1211.8 万元人民币），虽公司已向当地警方及 FBI 报案并成立专项工作组整改，但这一事件集中暴露了海外子公司内控管理的严重漏洞—— 海外业务本地运营、异地审批的模式，叠加语言文化差异，让风控链条成为薄弱环节；高溢价并购带来的商誉风险、海外业务盈利能力偏低的问题，都警示着全球化扩张需要敬畏市场规律。
更深层次的教训在于战略节奏的把控。在国内业绩压力下，东方雨虹 2025 年的海外扩张显得过于激进，密集的并购和产能建设导致现金流紧张——2025 年前三季度手持现金较年初减少 48%，有息债务增加 34%。这种“ 加杠杆出海” 的模式，在复杂的国际环境下风险极高，一旦海外业务增长不及预期，将对公司整体财务状况造成严重冲击。
东方雨虹的出海试验，为中国建材企业全球化提供了三点核心启示：一是本土化是必经之路，需坚持“ 先对标、再适配”，既要通过国际认证打通准入，更要深耕当地需求完成产品与服务的精准匹配；二是差异化是破局之道，面对国际巨头的竞争，中国企业需要发挥性价比、产业链协同等优势，在细分市场或新兴市场寻找机会；三是长期主义是成功保障，全球化是一个长期过程，需要持续的研发投入、品牌建设和资源整合，同时必须建立覆盖资金支付、网络安全、异地管控的全链条风控体系，不能急于求成。
从行业趋势来看，出海已从“ 可选项” 变为“ 必选项”。国内建材市场的饱和与海外市场的增量形成鲜明对比，中东、非洲、东南亚等地区的城镇化进程将持续释放需求。但中国建材企业的全球化之路，注定是一场持久战。圣戈班、豪瑞等国际巨头用百年时间构建了全球竞争力，中国企业需要摒弃短期投机心态，在风险可控的前提下稳步推进。
结语
站在二十年的节点回望，东方雨虹的出海征程，既是一家企业在周期波动中的生存之战，也是中国制造业全球化的微观缩影。从借船出海到全球抄底，从技术输出到资本整合，其每一次战略转向都紧扣时代脉搏，也付出了相应的代价。
对于东方雨虹而言，未来的关键在于平衡扩张速度与风险管控，提升海外业务的盈利能力。如何消化高溢价并购的商誉，如何将收购的渠道网络与自身产品体系有效协同，如何在不同区域市场实现差异化竞争，都是需要解决的核心问题。
对于整个行业而言，东方雨虹的冒险具有重要的试验意义。它证明了中国建材企业具备全球化的潜力，也揭示了深度全球化的复杂性与艰巨性。在“ 国内国际双循环” 的格局下，更多中国建材企业将踏上出海之路，而东方雨虹的得失，将为后来者提供宝贵的经验借鉴。
全球化从来不是一条坦途，但却是中国制造业迈向高端的必经之路。东方雨虹的故事还在继续，这场跨越二十年的冒险，终将成为中国建材行业全球化进程中的重要注脚。
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