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分分合合，昊铂和埃安又走到一起了。
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12 月 18 日，广汽集团正式宣布，启动以“ 番禺行动” 改革计划为锚点的自主品牌 BU 改革。作为这场深刻变革的第一枪，新组建的“ 昊铂埃安 BU” 正式成立，核心管理团队为张雄担任总裁，冯煜出任产品副总裁，杨龙出任销服副总裁组成的“ 铁三角”。
它不仅标志着广汽自主品牌在经历了销量起伏、品牌定位模糊的阵痛后，决心开启一场深刻的“ 自我革命”，更透露出一种耐人寻味的战略意图。
在内部，用一个高端品牌 （昊铂） 和一个大众品牌 （埃安） 组建 CP，进行资源协同与市场区隔，这与华为在智能汽车业务上采用的“ 境” 与“ 界” 双线并行的“ 赛马机制” 颇有几分神似。
在 2025 年这个新能源汽车市场血流成河的岁末，广汽祭出的这记重拳，究竟是壮士断腕的求生之举，还是深思熟虑的争霸之策？更核心的问题是，学华为“ 赛马”，广汽能跑赢这场关乎未来的比赛吗？
广汽从“ 兄弟阋墙” 到“ 并肩作战”
在昊铂埃安 BU 成立之前，埃安和昊铂的关系，更像是“ 一个屋檐下，两个闹别扭的孩子”。
埃安，作为广汽新能源的先行者，曾凭借 AIONS 等车型在 B 端网约车市场呼风唤雨，2023 年销量突破 48 万辆，仅次于比亚迪和特斯拉，稳坐行业第三的宝座。然而，进入 2024 年后，高增长神话戛然而止。数据显示，2024 年埃安销量定格在约 37.5 万辆，同比下滑超过 21%。
随着市场竞争格局剧变，“ 网约车之王” 的标签也像一道无形的枷锁，限制了其在C 端市场的品牌想象力，导致其“ 叫座不叫好”，增量不增利。
广汽官方数据显示，2025 年上半年，广汽埃安累计销量仅为 10.87 万辆，月均不足 2 万辆。要知道，在巅峰时期，埃安曾是月销 4-5 万辆俱乐部的常客。更具体的数据揭示了危机的严重性：1 月份销量同比下滑 27%；前五个月累计销量同比下降超过 12%；到了 9 月份，同比跌幅更是扩大到惊人的 32.37%。
官方数据
销量下滑的背后，是市场份额的持续被蚕食。一方面，绝对王者比亚迪凭借其“ 王朝+海洋” 的强大产品矩阵和成本控制能力，不断向下挤压；另一方面，理想、蔚来、小鹏以及“ 华为系” 等新势力，在 20-40 万价格区间打得不可开交，让埃安的品牌升级之路步履维艰。
为了突破品牌天花板，广汽在 2022 年推出了高端品牌“ 昊铂 （Hyper）”。从昊铂 SSR 的“ 石破天惊” 到昊铂 GT、HT 的陆续上市，广汽倾注了大量资源，试图在高端市场占据一席之地。它拥有独立的设计团队、高端的供应链，甚至与华为达成了深度战略合作，被视为广汽独立品牌转型的关键。
然而，昊铂陷入了“ 高不成” 的尴尬。在 20-40 万元的高端纯电市场，昊铂面对的是一群“ 神仙打架” 般的对手。
特斯拉的品牌号召力依然强大，即便市场份额有所下滑，仍是标杆性的存在；蔚来、理想凭借其极致的用户服务和清晰的产品定义，早已建立起稳固的品牌护城河；而华为加持的鸿蒙智行，更是凭借其强大的技术光环和渠道能力，成为市场中最凶猛的“ 鲶鱼”。
昊铂在 2024 年定下的 5 万辆年销目标，完成得异常艰难，与月销数万的理想、问界等对手相比，市场声量和实际销量都显得有些力不从心。
一方面是埃安想冲高但被品牌形象拖累，另一方面是昊铂定位高端却缺乏市场根基。两个品牌不仅未能形成合力，反而在营销、渠道和用户认知上造成了内耗。广汽集团显然已经意识到，这种“ 兄弟阋墙” 式的内耗必须停止。
昊铂埃安 BU 的成立，正是为了解决这一核心矛盾。其核心策略，可以概括为“ 一个BU统筹，双品牌互补，全渠道融合”。
根据改革方案，昊铂与埃安的渠道融合将是第一步，也是最关键的一步。
计划分为两个阶段：第一阶段在 2026 年 1 月 31 日前，完成首批融合销售网点的挂牌，覆盖全国超 30 个城市；第二阶段则是在 2026 年 3 月 31 日前，完成渠道的全面融合，届时将形成超过 1000 家销售网点，实现全国四线及以上城市的 100% 覆盖。
这意味着，昊铂的服务网络将在一夜之间从 200 家暴增至 1000 家，彻底解决服务便利性的短板。更重要的是，渠道融合能够实现“ 以低打高” 的引流效应。这种高低搭配，既能用埃安的巨大流量为昊铂引流，也能用昊铂的高端形象反哺、提升埃安的品牌价值，理论上能实现 1+1>2 的效果。
同时，战略、产品、研发、质量、销售、市场、财经、人事等核心职能部门的整合，将从组织架构上彻底打破过去的品牌壁垒，实现资源的最优配置。这场自上而下的深刻变革，是广汽在新能源下半场的一场“ 绝地自救”。
赛马不是放马，广汽要向华为取什么经？
在宣布 BU 制改革的同时，广汽高层反复提及一个关键词“ 赛马机制”。这被外界普遍解读为，广汽正在向管理学上的“ 优等生” 华为深度学习。
华为的“ 赛马”，核心是两条路线的竞争。
一条是以余承东主导的终端 BG 操盘的“ 界” 系列，即鸿蒙智行，深度参与产品定义、设计、销售，打造类似苹果的封闭生态，代表作有问界、智界、享界等。
另一条则是以徐直军力推的车 BU 主导的“ 境” 系列，即乾崑模式，作为技术供应商，提供全栈解决方案，但不介入品牌和销售，合作伙伴有广汽的“ 启境”、东风的“ 奕境” 等。
华为赛的是“ 模式”。“ 界” 系列的目标是快速打造出标杆产品，验证华为全栈技术在高端市场的商业价值和用户体验，跑通闭环。“ 境” 系列的目标则是将技术平台化、规模化，赋能更多车企，成为智能汽车时代的“ 博世” 或“ 安卓”，实现更大范围的生态共赢。
这两条路线，代表了两种不同的商业哲学和发展路径，通过内部竞争，看哪种模式能更快、更好地跑出来，从而决定未来资源倾斜的方向。
反观广汽，它要“ 赛” 的是什么？
广汽集团总经理冯兴亚今年 6 月曾明确表示，广汽在自主品牌中推行“ 赛马机制”，但资源不会平均分配，而是会有战略重点地进行倾斜。
从组织架构上看，昊铂与埃安并非两个独立的 BU 在赛跑，而是被整合进了一个 BU。这说明广汽的首要目标不是竞争，而是协同。它们的“ 赛马”，更像是一场分工明确的“ 团体赛”，而非你死我活的“ 淘汰赛”。
昊铂和埃安，赛的是“ 细分市场”。
昊铂负责向上突破，抢占 30 万元以上的高端智能市场，树立品牌高度；埃安则负责稳固基本盘，深耕 30 万元以下的大众市场，贡献规模和利润。这更类似于传统车企内部的品牌矩阵打法，比如大众集团旗下的奥迪与大众，丰田集团旗下的雷克萨斯与丰田。
因此，简单地将广汽的改革与华为的“ 赛马” 划等号，是一种误读。
华为的“ 赛马” 是为了在不确定的未来中探索最优路径，带有极强的创新和试错属性，甚至不惜付出资源浪费和人才流失的代价 （如 AI 芯片领域）。而广汽的“ 双品牌运营”，更像是一种基于确定性战略的精细化分工和资源整合。
更具体地，广汽在再造产品开发流程上，全面导入了华为的IPD（集成产品开发） 模式。
IPD 模式的核心，是将产品开发从过去各部门割裂的“ 职能筒仓” 模式，转变为以产品总经理为核心的项目主导模式。产品总经理对一款车型从立项、研发、生产、营销到最终盈利的全生命周期负责。
过去，研发部门只管技术，营销部门只管卖车，出了问题互相“ 甩锅”。如今在 IPD 体系下，一款产品就是一个“ 赛马” 项目，其负责人必须协调研发、采购、制造、销售等所有环节，最终对市场的成败负总责。考核标准也从考核各个部门的 KPI，变成了直接考核项目的最终成果，“ 谁行谁上，不行就下”。
新成立的“ 昊铂埃安 BU”，正是这个体系下最大的一匹骏马。它被赋予了极大的自主权，独立承担从产品规划到最终盈利的全流程经营责任。广汽集团总部则从“ 战略管控” 转为“ 经营管控”，更像一个风险投资人，为这匹赛马提供资金、技术等核心资源，并设定好回报目标。
可以说，广汽学的不仅是华为“ 赛马” 的皮毛，更是其背后 IPD 流程再造和“ 权责利” 对等的组织管理精髓。这对于一家传统国企而言，无疑是一次深刻的自我革命。
“ 技术派” 挂帅，新班子能否跑赢大盘？
再精妙的制度设计，也需要人来执行。操盘这场巨大变革的，是一个精心搭配的“ 三人核心小组”。广汽对这个新 BU 寄予厚望，从其人事任命上便可见一斑。
广汽为昊铂埃安 BU 这匹“ 上等马” 选择的骑手，是张雄。
公开信息显示，张雄是清华大学高材生长期在广汽研究院从事新能源汽车技术研发，深度参与了广汽在新能源领域的诸多技术攻关项目。在出任新职前，他已是广汽埃安的副总经理，并担任广汽与滴滴合资公司安滴科技的董事长。
选择一位技术研发背景的“ 少帅” 来统领这个事业部，广汽的意图十分明显：在下半场的智能化竞争中，必须将技术创新放在核心位置。这与蔚来、小鹏等新势力创始人皆为产品或技术出身的逻辑如出一辙。
张雄的履历，尤其是执掌安滴科技的经历，表明他对智能驾驶、车联网生态等前沿领域有着深刻的理解，这正是昊铂品牌向上突破最需要的弹药。广汽集团的目标是到 2027 年智能驾驶水平达到世界第一，重任无疑落在了张雄这样的技术主官肩上。
销服副总裁杨龙，则是被寄予厚望的“ 营销破局者”，在加入埃安之前，杨龙在合资车企拥有丰富的营销经验，曾助力广汽本田和广汽三菱成功转型。他被引入埃安体系，肩负的核心使命就是重塑埃安的品牌形象，帮助其撕掉“ 网约车” 的标签，在 C 端市场打开新局面。
相比之下，新班子中的产品副总裁冯煜，则显得十分低调，他曾担任广汽研究院内造型设计部副部长，同样深耕产品一线多年。这种“ 两明一暗” 的人事安排，或许说明广汽此次改革更强调内部提拔和实干精神，选用的是埋头苦干的“ 实战派”，而非热衷抛头露面的“ 明星经理人”。
一个技术型统帅，一个产品型操盘手，一个市场型悍将。这个“ 铁三角” 组合，既体现了广汽对标华为“ 技术主导” 的决心，也兼顾了当下稳住市场的现实需求。
放眼整个集团，广汽正面临着严峻的挑战。传统利润奶牛“ 两田”（广汽本田、广汽丰田） 在电动化浪潮中转型迟缓，销量和利润承压。自主品牌，特别是新能源业务的成败，已经成为决定广汽集团未来命运的胜负手。
从积极的方面看，新 BU 的手中也握着不少好牌。埃安庞大的用户基盘和渠道网络是坚实的基础，广汽研究院深厚的技术积累，尤其是在 2026 年计划搭载于昊铂车型的全固态电池技术，是其决胜未来的“ 核武器”。
即便广汽内部能够将改革的每一个环节都执行到位，外部的赛道也早已拥挤不堪。摆在“ 昊铂埃安 BU” 面前的第一个难题，就是品牌定位的模糊化风险。
消费者走进一家店，看到售价十几万的埃安 AION Y 和售价三四十万的昊铂 HT 摆在一起，是否会感到困惑？高端的昊铂会不会被大众化的埃安“ 拉下水”，进一步固化其“ 不够豪华” 的印象？反之，昊铂较高的定价和维护成本，会不会吓跑原本只想购买一辆经济实惠电动车的埃安潜在客户？
吉利旗下的领克与吉利品牌、长城旗下的魏牌与哈弗品牌，都经历过类似的分网与并网的痛苦抉择，其中的难度可见一斑。
回顾 2025 年的市场，竞争已经白热化。根据中汽协和各大研究机构的预测，2025 年中国新能源汽车市场渗透率将逼近 60%。
比亚迪市场份额稳定在 25% 以上，凭借其无敌的垂直整合能力和规模优势，正在不断挤压所有同行的生存空间。理想、问界、蔚来、小鹏、小米、极氪等一众新势力和转型车企，它们在智能化、用户体验、品牌故事等方面各有所长，早已将市场切割得七零八落。
在此背景下，广汽埃安的主力车型 （如 AION S 和 Y） 面临着来自比亚迪秦、元等车型的激烈竞争，优势正在被逐步蚕食。
而昊铂品牌虽然在三电技术、智能驾驶方面不乏亮点，但在品牌故事和用户心智占领上，与“ 蔚小理”、问界等相比，仍有明显差距。其产品定义和用户场景的挖掘，似乎也未能精准切中高端用户的痛点。
“ 赛马” 机制可以优化资源配置，但无法凭空创造出卓越的产品。如果广汽在后续的产品规划中，不能推出像问界 M7、理想 L7 那样精准定义市场、引爆销量的爆款，那么再好的“ 赛马” 机制也只是空转。
这匹南粤骏马能否在学会“ 狼性” 奔跑后，重新啸傲山林，我们拭目以待。
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