文 | 零售圈
自 1995 年前后，外资零售进入中国，将近 30 年的时间，在同质化竞争与线上冲击的双重挤压下，传统超市的转型早已不是“ 选择题” 而是“ 生存题”。从去年开始，调改成了转型的方向之一。
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《零售圈》 今年走访了全国很多超市，发现很多商超正在从一个同质化走向另外一个同质化。几乎雷同的熟食加工，几乎雷同的烘焙加工，几乎雷同的餐饮区，就连自有品牌的包装也都“ 白底红字” 般的高度雷同。
这种雷同的本质将是又一场“ 同质化竞争” 的开始，不少超市正从传统的同质化泥潭中爬出，又一头扎进新的同质化漩涡。这种“ 换汤不换药” 的转型，不仅难以破解行业发展的根本困境，更可能在新一轮竞争中加速淘汰，值得全行业深刻反思。
传统商超：同质化困局的多重枷锁
在调改潮兴起之前，中国商超行业的同质化早已深入骨髓，形成了“ 千店一面” 的固化格局。这种同质化并非单一维度的相似，而是贯穿商品、盈利、运营、服务等全链条的系统性趋同，这也成为行业在面对线上电商冲击时缺乏弹性、应对乏力的核心原因。尤其是在 2010-2020 年的行业扩张期，多数商超以“ 规模制胜” 为核心逻辑，盲目复制成熟模式抢占市场，进一步加剧了同质化程度。
- 商品同质化：货架上的“ 复制粘贴”
商品结构的高度重合是传统商超最直观的同质化表现，甚至形成了“ 全国超市一张货架” 的奇特现象。有调研数据显示，全国连锁超市核心品类重合率超 80%，无论是一线城市的连锁超市，还是县域市场的本地卖场，货架上的核心品类、品牌乃至陈列方式都大同小异 （我想大家也有同感）。
食用油货架上无非是金龙鱼、鲁花、福临门三大品牌占据 70% 以上份额；乳制品区伊利、蒙牛的产品陈列面积普遍超 60%；休闲食品区被康师傅、统一、奥利奥等头部品牌垄断，小众特色商品占比不足 5%。这种“ 大家有什么我就卖什么” 的采购逻辑，根源在于商超对全国性品牌的过度依赖—— 头部品牌具备成熟的渠道体系和广告投放能力，商超无需承担市场教育成本，采购风险更低。同时，多数商超缺乏对区域消费需求的精准洞察。更关键的是，行业普遍缺乏培育差异化商品的意识，中小商超为降低采购成本，往往直接复制大型连锁的商品清单，甚至连陈列位置都如出一辙。商品的高度同质化直接导致消费者“ 逛哪家都一样”，价格成为唯一的竞争筹码，最终陷入“ 降价— 利润缩水— 服务降级” 的恶性循环。
- 盈利手段同质化：依赖“ 通道费” 的路径依赖
在商品缺乏差异的背景下，传统商超的盈利模式也高度趋同，普遍陷入对“ 通道费” 的路径依赖，这种模式甚至被行业内称为“ 生存法则”。
所谓通道费，涵盖进场费、堆头费、条码费、节庆促销费、DM 海报费等十余种费用，部分商超通道费收入占比高达 40%-50%，远超商品进销差价的利润贡献。以某区域连锁超市为例，一个新品牌想要进入其系统，仅进场费就需缴纳 5-20 万元，核心位置的堆头费每月再额外收取 1-3 万元。
这种盈利模式的本质，是将经营压力转嫁给供应商，而非通过优化供应链、提升运营效率、挖掘消费价值实现盈利增长。在这种逻辑下，商超采购部门的核心 KPI 并非“ 筛选优质商品”，而是“ 谈判更高通道费”，导致优质但付费能力弱的小众商品、创新商品难以进入货架，而付费能力强的同质化商品长期占据核心陈列位，形成“ 劣币驱逐良币” 的恶性循环。更严重的是，通道费模式直接扭曲了商品定价体系—— 供应商为覆盖通道成本，不得不提高商品售价，最终由消费者买单，这也使得传统商超在与线上平台的价格竞争中处于劣势。
当所有商超都采用这一盈利模式时，不仅难以形成差异化竞争优势，更削弱了行业对消费需求的响应能力，无法及时跟进消费升级趋势。
- 装修与运营同质化：无差别的消费场景
传统商超的装修风格与运营模式也曾长期“ 千人一面”，缺乏对消费场景的个性化打造。装修方面，几乎所有门店都采用“ 惨白灯光+金属货架+品类分区” 的标准化布局，生鲜区、食品区、日用品区的划分方式高度统一，除了招牌和 LOGO 不同，消费者很难从视觉上区分不同品牌的超市。
甚至，很多商超连厕所都是相同的，臭气熏天，无人打理。
这种装修风格的核心诉求是“ 最大化利用空间”，而非“ 提升消费体验”，导致门店缺乏温度和记忆点。
运营模式上，多数商超采用“ 大而全” 的业态定位，追求单品数量的最大化，一家万平米的超市往往陈列 3-5 万个 SKU，却缺乏对核心品类的深度挖掘。服务方面更是乏善可陈，多数商超仅提供基础的收银、退换货服务，导购人员多为厂商派驻的促销人员，仅负责推广自家商品，缺乏对整体消费需求的引导；社区互动、定制化服务等增值服务几乎空白。这种“ 重销售、轻体验”“ 重规模、轻品质” 的运营逻辑，使得商超仅仅是“ 商品的堆砌场”，而非“ 消费体验的载体”，难以满足消费者日益增长的情感需求和体验需求。
而线上电商正是抓住这一短板，以“ 便捷性+个性化推荐” 迅速抢占市场份额，传统商超的流量优势逐渐丧失，这也成为行业转型的直接导火索。
调改：从“ 旧同质化” 跌入“ 新同质化” 陷阱
今年年初，《零售圈》 发布的 2024 年十大关键词时，“ 调改” 一词位居首位。
当永辉、步步高、物美等头部商超通过调改实现业绩回暖时，“ 熟食加工+自有品牌+人员工资+装修升级” 的组合拳被奉为转型调改的“ 圣经”，全国商超迅速掀起跟风热潮。某零售咨询机构数据显示，2024 年全国新开业或调改的超市中，90% 以上设置了熟食加工区和烘焙柜台，75% 以上推出了自有品牌，80% 采用了“ 原木风+暖光” 的装修风格。然而，这种缺乏内核的盲目模仿，并未真正解决行业的根本问题，反而让行业迅速陷入新的同质化困境，调改的红利在短短 1-2 年内就被快速稀释。不少商超发现，投入数百万元调改后，短期内客流有所提升，但 3-6 个月后就回归平淡，甚至因运营成本增加导致利润下滑，这种“ 调改即巅峰” 的现象逐渐成为行业常态。
当前商超的调改呈现出明显的“ 路径依赖”，几乎所有门店都在套用同一套“ 新模板”，导致“ 千店一面” 的现象死灰复燃。
在品类调整上，熟食加工区清一色设置卤味、凉菜、面点等窗口，烘焙区主打面包、蛋糕、泡芙等基础品类，甚至连菜品名称和定价都高度相似。甚至行业出现了很多熟知加工区的“ 媒婆”，将熟食加工整个供应链链条“ 整体复制”，不断输出给那些没有供应链开发能力的企业，让这种熟食加工的“ 同质化” 进一步扩大复制。当然，我们也看到了很多具有创新的企业，对熟食加工区域进行了升级调改，像河北唐山的郑兆丰，开发了很多自有品牌的熟食，像西安的成山农场，开发了很多差异化的熟食档口。
除了熟食加工，自有品牌也是重灾区，自有品牌开发本身是一个打破同质化的手段，但现在却也陷入“ 同质化陷阱”，一方面，很多商超为了自有品牌而开发自有品牌，以前是各家都卖的是“ 农夫山泉、可口可乐、元气森林、果子熟了”，现在变成了同一个厂家，或者某几个厂家“ 代工厂” 的贴牌输出，看似货架商品琳琅满目，背后厂家却千篇一律。另一方面，《零售圈》 在走访中发现，很多企业自有品牌开发连“ 包装” 都千篇一律，一种“ 白底红字” 的简约型自有品牌包装已经成为很多商超开发自有品牌的御用包装风格，虽然有“ 大牌影子”，但难免让人有一些“ 审美疲劳”。
在调研中，有些超市老板坦言，自有品牌因为销售不好，最后成为临期和损耗的负担，把自有品牌当“ 赠品” 赠送已经成为处理临期自有品牌的常用手段。还有一些没有自有品牌开发能力的企业，盲目的代购了很多知名企业的自有品牌商品，最终也有部分商品成了临期商品的重灾区。
除了熟食加工和自有品牌高度雷同和同质化，装修设计也是同质化的雷区，某设计公司曾发文称，很多超市“ 抄袭” 自己给某知名连锁的设计专利，将追究法律责任，一股连装修业抄袭的风也在超市的调改中蔓延开来。还有一些有钱的零售企业，号称要“ 一比一” 复制某知名企业，多少让人有些唏嘘。
多数商超的调改仅停留在“ 表面模仿”，缺乏支撑差异化发展的核心能力，这是导致新同质化的关键原因，也是“ 调改即巅峰” 现象的根源所在。核心能力的缺失体现在产品研发、供应链、服务体验三个层面：在研发层面，熟食、烘焙等现场制售领域对产品创新能力要求极高，但 70% 以上的中小商超没有建立自主研发团队，而是直接照搬头部品牌的产品清单，甚至从同一供应商采购半成品进行简单加工。自有品牌开发也缺乏市场调研和技术投入，多为“ 贴牌代工”，甚至直接委托第三方公司设计包装、寻找工厂，自身仅负责销售，导致产品缺乏竞争力。这种“ 伪创新” 式的调改，不仅无法形成竞争壁垒，反而因装修投入、设备采购、人员培训等增加了运营成本，进一步压缩了盈利空间，不少商超调改后的利润率反而下降了 1-2 个百分点。
传统商超的竞争逻辑是“ 价格战”，而调改后的新同质化，让行业陷入了“ 同质化内卷” 的新困境，竞争的激烈程度有增无减。当所有超市都主打熟食、烘焙和自有品牌，且产品、品质、价格高度相似时，消费者的选择依据又回归到价格层面，商超不得不通过降价、促销等方式争夺客流，重蹈“ 低价竞争” 的覆辙。
调改是方向，不是照搬复制
超市的转型从来不是“ 复制粘贴” 的简单游戏，而是“ 精准洞察+自主创新” 的系统工程。
《零售圈》 看到很多商超通过“ 调改” 获得新生，这是值得肯定的，但我们也看到了很多商超通过方法不当，目的不纯，思路不对的调改，陷入了另外一个同质化竞争的陷阱，这个是十分值得我们警惕的。
从传统的“ 千店一面” 到调改后的“ 新千店一面”，行业的教训深刻证明：跟风模仿只能获得短期流量，唯有差异化创新才能赢得长期生存。中国商超行业已进入“ 存量竞争” 时代，我们要避免从一个“ 同质化” 走向另外一个“ 同质化” 竞争。
对于商超企业而言，破局同质化的关键在于回归零售本质—— 以消费者为中心，找到自身的核心优势。大型连锁企业可依托规模优势深耕自主创新，打造全链条竞争力；区域品牌应聚焦地域特色，成为“ 本土生活的守护者”；社区超市则需深耕便民服务，成为“ 居民的生活管家”。同时，行业也需要树立“ 多元共生” 的理念，避免盲目跟风，鼓励差异化探索。
放眼全国，除了优秀的胖东来，河北唐山的郑兆丰，东北沈阳的开心农场，湖北宜昌的雅斯，河南郑州的淘小胖、华豫佰佳、鲜风生活，山西运城的农夫刘鲜生，陕西西安的成山农场都在学习中完成了自己的特色化和差异化发展。
当然，外资零售中，沃尔玛旗下的山姆，德国的奥乐齐依然是我们学习的对象，看看他们在这轮的发展中在学习什么，在适应什么样的本土化。山姆通过 500 个“ 前置仓和云仓” 的线上即时零售模式，在 2024 年做出将近 500 亿的生意增量值得我们思考。奥乐齐通过“ 自有品牌” 快速树立企业定位和形象，成为于东来心目中“ 温暖，实惠，品质” 超市的代表，值得我们思考。
未来，超市行业的竞争将不再是“ 规模之争”、“ 价格之争”，而是“ 特色之争”、“ 价值之争”、“ 信任之争”。只有真正立足本土、聚焦需求、强化创新，才能实现行业的百花齐放，让超市从“ 商品的堆砌场” 回归“ 生活的服务站”，在消费市场中始终占据一席之地。
我们还是要警惕，超市从一个同质化，走向另外一个同质化。
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