文 | 市象，作者 | 景行，编辑 | 文昌龙
“ 十年前老板 （汪滔） 说过，不能让竞争对手找到空档挣到了钱，他们有了钱就会和你争夺人才，那才是最大的麻烦。”
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十年之后，这句内部训话，变成了现实冲突的背景音。前大疆消费级无人机事业部负责人，拓竹科技创始人兼 CEO 陶冶在朋友圈发布长文，矛头直指老东家大疆投资了一家与拓竹科技同赛道的 3D 打印公司，“ 协议里面还特别安排了拓竹相关的条款”。
因为这一特别条款，这场商战蒙上了浓厚的戏剧色彩。
在陶冶的猜测中，大疆“ 围剿” 拓竹，源于争夺人才一事，触碰了前老板汪滔的逆鳞：
“ 早年间老板对拓竹网开一面，至少不来添堵，现在态度改变估计有两个原因，一是过去只是出口端 （员工离职后选择） 有竞争，现在在入口端 （新员工入职选择） 出现不少候选人在大疆拓竹之间二选一，有时候同样的待遇下义无反顾选了拓竹，估计对老板刺激不小。其二，资本市场对大疆系害怕错过，导致大疆人创业乘风，估计这笔账算在了拓竹头上。”
但问题是，这些年大疆系人才创业的不少，为什么大疆偏对拓竹大动干戈？
此前，大疆系人才的创业公司，不乏无人机领域玩家。科比特选择了工业无人机赛道，禾启智能选择了消费级无人机。
有接近行业人士对 「市象」 提到，拓竹近期正秘密布局影像领域，这触碰了大疆绝对不容有失的核心腹地，进而促成大疆的反击。
同时还有一个原因不容忽视，拓竹从产品逻辑到战略思维，都像极了当年的大疆，它是最有大疆味的复制品。
01 第二个价格屠夫
大疆紧张的首要原因，是拓竹在 3D 打印领域，完美复刻了其赖以成名的“ 价格屠夫” 策略。
2020 年，脱离大疆的陶冶创立拓竹科技，瞄准消费级 3D 打印机市场，两年后的首款产品 Bambu Lab X1 一炮而红，在众筹平台首月斩获超过 5000 万金额。而陶冶的简历显示，在大疆时代，他从工程师一路做过动力系统部门经理、Mavic pro 产品经理、无人机事业部负责人。
这份经历，覆盖了技术、销售、产品、管理，包含消费级电子产品从研发到问世、扩张乃至出海的全生命周期。这位前大疆消费级无人机事业部负责人，曾深度参与打造大疆最成功的产品线。2020 年拓竹创立时，其一众高管同样来自大疆。这批人包括前大疆无人机产品经理、算法工程师、大疆系统工程部负责人等等。
这使得拓竹能熟练使用大疆的市场策略，如价格战。
大疆曾以价格屠夫姿态，将专业领域的无人机以大众价格带入消费市场。此前无人机价格动辄数万元，2013 年的大疆“ 精灵” 直接将价格打到 1000 美元以下。到今天，入门级无人机的价格可以低至千元人民币左右，使用无人机取外卖、送礼物的网络视频屡见不鲜。
拓竹基本复刻了大疆打法。先锚定专业级消费者，利用其影响力建立口碑，随后向大众市场进发，打掉一个产品的渗透率壁垒。
在此之前，3D 打印机以工业应用为主，大众消费市场尚未成型，拓竹 2022 年发布的首款产品 Bambu Lab X1，定位在技术发烧友群体，价格在 999 美元；到年底发布的 P1 系列，价格就降至 399 美元；2023 年的 A1 系列直接就是 199 美元起售，初学者也能买入。
甚至在耗材上，拓竹也侧重让用户省下更多钱。
拓竹 CTO 高修峰曾在公开演讲中表示，3D 打印机，耗材往往比设备更烧钱，由于打印机经常因失败导致线材缠绕报废，拓竹第一代产品的研发重点就是帮用户及时止损，通过配置多摄像头系统，在检测到异常情况时便停止打印，避免机器损坏并提醒用户止损。
这令拓竹的扩张速度极快。《雷锋网》 报道显示，截止 2024 年，拓竹营收达到 60 亿元，其净利率超过了 30%。一则趣闻是，2021 年，拓竹曾被投资人以市场规模太小为由拒绝投资；到 2024 年，这些投资人反而“ 排队想送钱”，反而是拓竹的老板不愿再见。
而这正是大疆不愿见到的—— 一个更卷更快的对手正在出现，并与自己争夺人才。表面上，3D 打印机与大疆的无人机和影像业务冲突不大，但 3D 打印本身就能用于制造无人机，一旦拓竹携体量优势切入影像航拍赛道，无疑将对大疆产生冲击。
02 复刻护城河
如果拓竹自上而下的策略复刻了大疆的无人机方法论，那么其用户生态则与大疆一样，正构筑专属于品牌的护城河。
大疆拥有一套自己的产品生态体系。用户购买的无人机，需要借助大疆的 APP 控制飞行，其航拍内容往往也通过大疆社区进行发布分享。在 DJI 大疆社区，用户几乎可以在这里找到一切与无人机、航拍有关的内容，如使用教程、专业用户评测、用户优秀作品展示、产品求助答疑等等。
这些无人机航拍作品在社交媒体上进一步传播，反而成为大疆最有效的广告，最终形成产品—— 作品—— 传播—— 反哺产品的正循环。
与无人机类似的是，从工业场景到大众消费，3D 打印机必须回答使用价值的问题。一般消费者会出于手工创作、玩具制造等目的使用 3D 打印机，但问题是大家都不会玩。拓竹高修峰曾表示：
“99.9% 的人没有建模能力，只能依靠论坛、微信白嫖群这样的渠道获取，结果是模型不够，机器闲置。而形成机器-模型-耗材三者的正循环非常重要。机器卖了没模型支持，市场占有率低，既不能带来传播效应，也无法推动耗材消耗。只要其中一环断了，整个生态链就无法成立。”
拓竹同样通过自己的正循环应对。2023 年，拓竹发布开源模型平台 MakerWorld，用户可在平台中上传模型及相关配置信息，并获取积分用于兑换奖品。与大疆社区的摄影主题赛类似，拓竹也在平台中提供建模创意奖金，向优秀创作者提供现金激励。
普通用户则能一键导入平台中的海量模型并打印，也能找到设备使用的相关教程用于学习。甚至拓竹为用户提供了算法推荐功能，为不同用户提供不同模型加以推荐。相关报道显示，MakerWorld 的月活用户规模已经突破千万级，3D 模型数量超过百万级。
Makeworld 社区页面
其最终结果同样是正循环，用户因为看到感兴趣的模型从而购买设备，又创造更多模型上传到社区，进而种草更多用户，带动更多产品销售额。
另一边，属于大疆的无人机赛道，正陷入增长压力。早在 2016 年，大疆 CEO 汪滔就做出判断：“ 无人机市场即将接近饱和，大疆的收入达到 200 亿元可能就到顶了。”
主业见顶，市场增速放缓，这或是大疆技术人才出走的重要原因。近年来，大疆芯片影像系统奠基者曹博、飞行系统技术中台负责人李昊南、“ 四大产品经理” 之一的丘华良均选择离开大疆，寻找更大发展空间。陶冶则在长文中写道：
“ 给前老板一条真心的建议，可以减少至少 50% 的人才流失，那就是理清楚忠诚和服从这两个概念的异同，并且想明白你要重点在员工心中培养哪一个。很多老同志都愿意和前老板坐下来聊一聊，不过当大家发现等在自己前面的不是遥相祝福而是潜在的火药味十足的挤压和打击之后，估计没人愿意再来袒露心声了。”
对此大疆的应对措施是先后杀进全景相机、扫地机器人两大赛道，积极推进业务多元化。据 《中国企业家》 报道，仅扫地机器人一个项目，大疆就要求 6 名项目组成员每人交出一套产品方案，再分成两组方案二选一，以确保方案足够可靠。
对大疆而言，拓竹掀起的人才战争，无疑敲响了警报。大疆是否还能打赢一场和自己方法论的战争？
陶冶提到，早年曾考虑说服老板进军 3D 打印机，但最终并未实行。如果大疆不能在内部激励创新，而是坐视人才流失，那么下一个拓竹还会出现。
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