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最新行业统计数据显示，176 家险企平均高管数量已从 2020 年的 11.2 人降至 2025 年的 7.8 人，降幅约 30%。更为激进的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留 3 人核心团队。一家中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，「过去 『因人设岗』 的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至职业生命终身追溯的明确责任。」 他的公司刚刚将高管团队从 9 人精简至 5 人。
这场静悄悄的管理层 「瘦身运动」 正在席卷保险行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从 「规模扩张」 转向 「质量竞争」，而组织架构的扁平化成为这一转型的必然选择。
高管减员潮席卷行业，中小险企成 「精简主力」
「以前说起保险公司高管，总觉得是 『一桌坐不下』，现在不少中小公司连 『凑齐四人开个会』 都难。」 某保险猎头公司合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 2020 年减少了 60%，「以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下家」。
行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的 《2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 176 家保险公司 （含人身险、财产险） 平均高管数量已降至 7.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。
更值得关注的是中小险企的 「极限操作」。报告显示，注册资本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 「总经理 + 合规 / 财务 + 业务」 三大职能，人均需兼任 2 项以上职务。
比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈，「3 人团队不是不想扩，是扩不起」。这家以 「0 手续费」 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.11%，远低于行业均值 18.5%，「如果像传统公司那样设 5-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才 3000 万，根本扛不住」。
头部险企虽未走到 「3 人精简」 的地步，但管理层 「瘦身」 力度同样显著。平安人寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 5 人，撤换两位 「65 后」 高管，提拔 「85 后」 蔡霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 「一正五副」 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。
外资险企的调整同样密集。同方全球人寿 2024 年四季度至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 5 人减至 3 人，新增 「首席科技官」 岗位，管理层平均年龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减少 2 人。「我们不是在减人，是在换 『脑子』—— 把传统行政型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。」 该公司新任首席科技官李明解释道。
监管、成本、科技三重挤压，管理层 「瘦身」 成必然
「高管减员不是选择题，是生存题。」 在 2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，这场席卷行业的 「瘦身潮」，并非单纯的 「裁员节流」，而是监管、成本、科技三重压力下的必然结果。
偿二代二期 （C-ROSS） 体系的全面落地成为推动高管精简的 「第一推手」。根据监管要求，保险公司需明确 「高管岗位与责任的一一对应关系」，冗余管理层会被认定为 「治理缺陷」，直接影响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小险企因 「高管分工模糊、岗位冗余」 被监管约谈，其中 3 家被要求限期整改，否则暂停新产品备案。
「以前可以 『因人设岗』，现在必须 『因责设岗』。」 某险企合规负责人王丽娜透露，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，「比如有没有高管同时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务」。
华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管要求补充说明 「合规职能是否覆盖到位」。相关负责人表示，当时公司提交了详细的 「一人多岗」 责任清单，甚至附上了每位高管的每日工作台账，「监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空」。
对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的 「刚性支出」。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 - 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 300 万元区间。
「我们 2024 年净利润才 1500 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上办公、差旅等费用，等于白干一年。」 某健康险公司财务总监算了一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成本约 400 万元，「这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让理赔效率提升了 30%」。
即便是头部险企，也在通过精简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部分岗位转向 「低底薪 + 高绩效」 模式。「以前高管薪酬是 『旱涝保收』，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业绩不达标，年薪能差一半。」 平安人寿一位中层管理者透露。
此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 「协调者」 角色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 「中间管理层」 失去存在意义。
中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保资料中的风险点，88% 的保单实现 「秒级核保」，非标准体核保时效从 3 天缩短至实时。「以前需要核保总监签字的案子，现在系统自动审核，总监的工作从 『签字审批』 变成 『优化系统规则』，自然不需要那么多管理层。」 该公司核保负责人说。
平安人寿的 「AI 代理人」 项目则进一步压缩了业务管理层级。通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率提升 30%，原本需要 「区域经理 - 分公司副总 - 总公司高管」 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，「以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下的精力用来做客户服务创新」。
此外，战略聚焦、股权变动等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。 史带财险总经理坦言，「当公司业务从 『大而全』 转向 『小而精』，管理层自然不需要那么多人」。
中小险企告别 「高管天团」，极简架构如何活下去？
「3 人团队能管好一家保险公司吗？」 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景下，中小险企正在探索 「极简架构 + 生态合作」 的新生存模式，告别过去 「高管天团」 的粗放管理，以下三种模式是目前为止较为成功的案例：
模式一：「核心 3 人 + 外包生态」，把非核心职能 「甩出去」
比亚迪财险的 「3 人核心团队 + 全链条外包」 模式成为中小险企的参考样本，该公司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与当地第三方公司合作。
「我们只保留 『大脑』 和 『心脏』，把 『手脚』 外包出去。」 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，「虽然外包也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万」。
这种模式的关键在于 「风险管控」。比亚迪财险建立了 「外包服务商 KPI 考核体系」，比如要求理赔查勘公司在 2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低于行业均值 1.2%。
模式二：「共享高管」，中小险企抱团降成本
「与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公司共享一个。」 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小险企今年试点 「共享高管」 模式，联合聘请一位资深 CFO，为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。
「共享高管解决了我们 『小公司请不起好人才』 的痛点。」 参与试点的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 「半路出家」，对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，「现在共享的 CFO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入」。
目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会浙江监管局相关负责人表示，只要明确 「共享高管的责任边界」，避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。
模式三：「科技驱动扁平架构」，用系统替代层级
「以前公司有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现在系统自动流转。」 某健康险公司 CEO 展示的 「数字化管理平台」，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 「产品开发 - 承保 - 理赔 - 客户服务」 全流程拆解为 200 个标准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自动跟踪进度。
比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过 「产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层」 四层审批，耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终审，耗时仅 2 周。「高管的工作从 『签字』 变成 『解决分歧』，自然不需要那么多人。」 该 CEO 说。
这种模式下，公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。
从 「砍人砍网点」 到 「效能革命」，还有哪些空间？
当高管、人员、网点的 「显性成本」 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在进入 「深水区」—— 从 「减法」 转向 「乘法」，通过业务重构、技术赋能、生态整合，挖掘 「隐性效能」。业内人士向巴伦中文网提供了以下四个维度：
一是产品端淘汰低效产品，聚焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，「我们今年停售了 30% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的 『鸡肋产品』」。 这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。
中小险企则更聚焦 「细分赛道」。某专注于宠物险的公司，仅保留 3 款核心产品，覆盖 「宠物医疗险 + 责任险 + 意外医疗险」，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 120%，综合费用率控制在 12%。「与其做 10 款没人买的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的成本都能降下来。」 该公司总经理说。
二是运营端全流程智能替代，压缩 「人力成本」。随着 AI、RPA 等技术的深度应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推荐 「加费承保」 或 「除外责任承保」，无需核保员人工判断，核保团队从 50 人减至 20 人。
理赔端的智能化更显著。暖哇科技为某大型险企打造的 「AI 理赔系统」，能自动识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件实现 「直通赔付」，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 1 小时，理赔团队规模缩减 50%。「以前理赔员每天要审核 20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。」 该险企理赔负责人说。
三是渠道端强化线上化和独家合作，降低获客成本。众安保险渠道负责人表示，「我们的线上保费占比已达 78%，获客成本较传统渠道低 50%」，其展示的 「社交裂变营销」 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 「拼团投保」，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远低于行业均值 150 元。
银保渠道则从 「多渠道合作」 转向 「独家合作」。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保渠道的 3 倍。「以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。」 平安人寿银保部负责人说。
四是资金端优化资产负债匹配，降低 「资金成本」。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 「精打细算」。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，「通过拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利差损风险」。
负债端则通过 「预定利率下调」 控制成本。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 2020 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 「减保限制」「交费期限优化」 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期现金流压力。
正如某险企 CEO 所说，「我们砍掉的不是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。」 这或许道出了这场 「瘦身潮」 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 「数量减法」，更是管理逻辑的 「价值重构」。
对于中小险企而言，未来的生存法则或许不是 「做大做强」，而是 「做精做专」—— 用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户、控制风险的能力来定义？
正如银保监会相关负责人在近期讲话中强调的：「我们支持险企优化治理，但反对 『为了精简而精简』。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。」（本文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程）
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