钛媒体注：「蓝色巨塔」 回忆录 （原文标题为 《蓝色巨塔》），系一位多年外企管理人员 Maggie（麦琪） 独家授权钛媒体发布的个人专栏。作者麦琪女士曾有超过十五年的外企职业生涯，亲历了外企巨头在中国的巅峰时期、衰退时期，同时也是裁员潮的见证者之一。
专栏文章中的叙述，提供了对于中国外企二十年的独特视角和观察切面，内含大量珍贵的史料图片 （均经过当事人授权发布）。每一部个人史，都是一次无限接近真实商业历史的切面。下文为 《蓝色巨塔》 专栏 （持续更新中） 的第五篇。
文 | 麦琪的大丧小确幸职场之旅
2008 年 2 月 26 日，诺基亚大中国区销售市场年会在澳门的威尼斯人酒店召开，会议名称是 「Together 笑傲踏新程」，庆祝 2007 年度销量超过七千万台，会中的 keynote speech 振奋人心，全球品牌喜好度 42% 超过可乐，索尼，麦当劳，微软，甚至宣布诺记已经是 「互联网」 发展公司。2007 年，诺基亚手机全球营收 510 亿欧元，其中，中国单一国家贡献 13%（66 亿欧元，按当年汇率相当于 660 亿人民币！）
那一年，诺记全球市场占比 42%，是迄今为止手机界还不能超越的峰值，这个峰值，也成了今天混沌大学创新课程中无数次被提及的 「失速点」，以及剖析巨头倒塌的经典案例，让亲历者不禁背脊发凉，表面风光的底下居然是万丈深渊！
清晰记得，那天，Colin(赵科林） 代表 global ，David（邓元鋆） 代表大中国区，以及重量级的总操盘手 Andy Ho，运营商业务老大 Michael Hsu 和所有 Management Team 豪华阵容，齐刷刷整齐亮相，品牌 「御用」 歌星张靓颖助兴，尽显 「歧王宅」 和 「崔九堂」 的繁华景象。那天，会议中还来了位女士，全球市场 SVP Chris Leon 分享战略，一年后，她居然接管了大中国区的老大位子。
在讲后面的故事之前，有必要补充当年市场信息。2005～2007，苹果的 Ipod 获得巨大成功后，Iphone, Ipad 相继登陆中国，虽然规模上还不能和诺记匹敌, 但是获得了一批果粉的狂热追捧；大洋彼岸的拉里. 佩奇推出了安卓智能系统，三星/HTC 等阵营初见倪端。
（诺基亚大中国区销售市场年会，右起 David/Colin/Chris，澳门 2008）
诺记于 2005 年成为 Symbian 的最大股东，这个曾经成就诺记的系统也成了最重的负担，如果说 IOS 和 Android 是智能手机时代的跑车，Symbian 就是一辆拖拉机改造的 「伪智能」 跑车，推到高速公路和 IOS/Android 比赛，请问开车的人是何种体验？
相当评论认为，诺记老大自居，对新生的对手和竞争局势麻木，这是不客观的。诺记的技术研发及产品团队从芬兰到中国总部，高层和中层都有提出摒弃塞班，做完全独立的智能操作系统，比如 Maemo , 以及和英特尔联合开发的 Meego（用于 N95）。这些创新尝试在 Symbian 份额巨大的内部生长是非常艰难的，折腾到 2010 年伦敦 Nokia World 统统夭折，诺记宣布拥抱另一个在移动领域相似的伙伴 Windows.
（塞班系统在 2010 年第一季度渗透率，此后断崖式下跌）
然而，我们并没有踏上新的 Windows new era(微软新世纪），从此开始了耗时三年多的 「折腾」。在大中国区首先是高管变动。我们的老板，华东区总经理 Frank Le 在业绩顶峰时被三星挖走，那个时刻的三星还不在诺记的视线范围内，交集也不多。我们直言不讳问乐总为啥弃我们而去，作为华东团队习惯了家长庇护，一时难以理解和接受。乐总去星星社中国总部担任常务 （常务就是 VP 的意思，非韩国人担任这个职务机会绝少） 邀请的诚意是足够了，作为职场精英没有理由拒绝一个更高平台的机会，乐总是不是看出诺记到达了顶峰而选择新的增长品牌，可能是。此后，Michael Hsu 回了诺记台湾，对于擅长做运营商业务的导师兼老板要离开业务量巨大的中国区，其中一定有难以表述的复杂原因。
（诺基亚全球会议和运营商客户 Nokia World, 伦敦 2010）
2009 年全球的业绩受到重创，销售收入还能维持，但是行业利润占比已经腰斩，从 2008 年的 64% 跌至 32%（被苹果大肆抢夺），市值下跌到仅为苹果四分之一。据此，就能理解从全球总部直至大中国区，诺记频繁的重组和任命邮件，绝对乱了阵脚和慌了人心！2010 年 1 月，大中国区收到一封颇为 shock 的邮件，David 升任副董事长，相当于不再参与具体业务，Colin 告别我们去了芬兰塔尖，而梁女士貌似代表芬兰来拯救大中国区业务。
梁女士担任了一年半的大中国区 SVP 后辞职，期间也相当拼。我们客观评价，一个在芬兰负责全球市场，凭借 go-to-market 的 performance 获得认可，来自马来西亚并没有太多中国市场经验的高层，来到风雨飘摇的大中国区，且不论产品竞争力消退，就算是同等条件的 PK， 她有多大底气应战呢？
我在负责运营商总部业务时，诺记和中移动的高层互动相当频繁, 应用商店的合作 （MM-OVI), TD 手机定制和 Windows Phone 面世等，都有安排梁女士参与。由于对中国市场和客户相对欠缺了解, 中文理解也很牵强，会议前的 briefing 做到彼此崩溃。当然也有值得学习的方面，毕竟是 marketing expertise，对于 PR 和 marketing 团队的工作绝对锱铢必较，尽善尽美。
（MM-OVI 应用商店发布 Chris 和时任中国移动总裁李跃揭幕。2010）
(上海世博会梁女士和时任中国移动董事长王建宙会晤，2010）
在巨塔动摇的时代，我还是奋进和努力的。在华东 office, JD11 是一个瓶颈，我不能在 comfortable zone 吃老本，又期待了解巨塔更高层的管理和运作，我树立了新目标，可是不知道如何达成。这个时候，业务线有了新的老板，James 林先生 （美籍华人），他来自诺记的网络部，nice，儒雅，睿智。初交流就发现他是个真正的 leader, 擅长和更高层沟通，又授权下属做事并给予资源的好老板。拿了诺记全球创新大奖后，我和林先生表达要求上进的想法，他对于我的大客户价值销售和成绩也颇为认同。
（林先生 （前排中间） 的运营商销售市场大团队合影，北京 2009）
此后不久，担任中国移动客户总经理的前任 Karen Wu 转岗去做 Strategy，几经周折我得到这个机会。那天，我正在新加坡参加的 「Leading Nokia Business in Aisa」 的培训，电话那头传来慈祥的声音：「Maggie, 刚刚会议通过, 这个 Account GM 就有你担任，job grade12, 邮件 offer 很快会发」。感恩林先生，人生中很多 Moment 会记得，就是这种被信任被激励的时刻！
(诺记培训亚太区同事合影，新加坡 2009）
我北上了，从魔都的外滩中心奔赴帝都的亦庄。这栋标志性的玻璃大楼和芬兰的 Nokia house 一点点相似，环保通透。同事的类型很相似，目光炯炯口若悬河，个个聪明而自负，你看到物以类聚欣赏着精英般的同事，其实你是认同自己和这个圈子。这栋总部大楼还有不少东南亚，港澳台以及老外同事们，显得更加国际范。国外名校毕业生一抓一把，国内的起码南邮北邮 985，整栋楼都弥漫着精英的气场。当然国外名校毕业也不是个个有水平的，见过一个很短命的 VP，每次做 presentation 必然有一句 「当年我在哈佛念书的时候。。。」，大致就是每天只能睡三个小时才能拿到哈佛学位之类的。没多久他没机会说了，被公司 fire 了。现在我很少用履历和背景去简单评判一个人，特别是经历更多的江湖后。
(我的小 office 承载着不知疲倦的加班和出差，亦庄 2010）
(诺记中国总部大陆/香港/老外混合的团队，2011)
总部的工作和区域有很大分别，区域同事每天在前线打仗，按照销售管理流程的 SOP，像高级流水线的工种。而总部，不管高层还是普通员工，似乎都能运筹帷幄，神机妙算，虽然不少是 「纸上谈兵」。我进京不久，公司已经千仓百孔，根本无力支持运营商客户，发布的 TD 产品不温不火，远没有当年气势；但是，要放弃世界第一运营商又不甘心，表面功夫还做的不少。比如西班牙的 MWC(世界移动通信大会） 和 Nokia World(诺记全球战略大会） 等，都精心安排双方最高层的会晤。而在下跌通道，这些合作基于 Symbian 或者正在起步的 Windows 都是徒劳，价值感越来越小。我决定看看新的岗位。
（ELOP/JAMES LIN 会晤中国移动高层，巴塞罗那 2011）
2011 年中，梁女士辞职了，从芬兰塔尖败走大中国区，我猜她本人也是说不尽的无奈和惆怅。此后她加盟爱施德电器担任 Strategy VP，希望她发展顺利。千挑万选，芬兰总部派来了新的总裁叫 Gustavo（谷思华），他是南美的西班牙后裔有丰富的全球运营商经验。这时，CMO(中国区客户市场运营） 两三百号员工也从亦庄搬到了雍和宫附近的和平里，相比较亦庄，Gustavo 的办公室显得局促而小气，似乎也预示着诺记的气场逐日减弱。
（图源：麦琪。Gustavo（右二）, Paul(左二)，Aruna（左一），N9 发布会 2011）
话说我做了一年中国移动业务的 PPT 和 「会长」 后，颇感困扰，而诺记的 very human 却让我感动不已。入京后我有幸被选为 candidate 参加了 「mentor program」（师徒项目）。全球的 HRD, Murphy Lee 选了我作徒弟，没想到他非常认真，我们每个月有一次视频聊天，很严肃的约定，从来不爽约。这有点像心理咨询，在整个聊天过程中，他询问我工作中任何开心不开心的人事，并点拨我不开窍的方面。打比方，他问，你花在业务和沟通的时间如何分配？公司里谁照着你？我告诉他，我 80% 花在业务，20% 花在人事沟通。我在乎业绩本身和工作，不知道谁照着我。他说不对，你要把 60% 时间放在业务，40% 放在和人沟通，和需要关照你的人约午餐。老天，这是 global HRD 「老江湖」 的指点啊！我说了我的困扰，他说那你的兴趣在哪里，能不能主动要求做一些项目，再获得转岗的机会？
（麦琪最后的项目：BA/KA program proposal）
我喜欢渠道和零售运营，就主动和负责大中华区的零售运营新老板 Aruna 请缨，发现不少和区域相关的 project，我来吧！于是，在份内工作之余，我投入巨大的精力和小伙伴们做了 retail survey（中国区零售市场调查），以及新 BA/KA program，和一份麦肯锡 「拯救」 业务的合作项目。那个当下，明白人都知道诺记大势已去，而我因为新的领域的工作激发了新鲜度和兴趣点，完美主义的性格要求自己把这几个项目做到极致。项目收工时，Aruna 给我高度评价也收了我，我在诺记最后的一份工作是 Head of Channel Strategy and Development. 从业务来看，这份工作回天无力，从个人来讲，和优秀的同事及麦肯锡合作，迅速提升了销售运营/零售调研的框架和逻辑，这个方法论为我在后东家三星的 job 作了准备。显然，在任何时刻，都要保持成长的状态，不然公司挂了，自己也挂了！
（Aruna 和市场销售运营团队合影，2010）
Aruna 来自斯里兰卡的外交官望族家庭，留学澳大利亚和日本，并娶了日本太太。对于这个很迟来到大中国区的老外，同事们的争议还挺大。而我跟随了他一年，客观说他是一个 good boss，唯一欠缺的是要迅速学习复杂的中国市场和人文，这个挑战很艰巨。一个项目开启，严谨的逻辑思考，具体的执行措施和闭环流程，非常挑战和严苛，以至于和他 review, 自己要反复问多次，逻辑上是否合理？流程是闭环吗？可以执行和检验吗？我们这个团队的伙伴很优秀，他们来自宝洁，摩托罗拉，三星还有外国同事参与，碰撞着思想的火花和方法论，在痛苦的业务下降通道里坚守职业素养和维持高水准工作质量，是我的逆境心得。
（Aruna 和太太与友爱的小团队合影，2011）
（诺记中国区搬到和平里，2012）
2011 年搬到和平里后，公司气氛变了。部门间有了隔阂, 官僚式的沟通滋长，抱怨，责怪，无望的情绪蔓延。特别是芬兰派了不少所谓 「项目团队」 来到中国指手画脚，虽然他们也是有水平的, 但对于中国市场的 knowledge 几乎没有，我们要给他们补课，还要听他们的 「建议」，彼此痛不欲生。此外，亚太区取消，一群印度和东南亚的 「关系户」 搬到和平里二楼，又冒出很多莫名其妙的议题，一点破事，要讨论几个小时，写一屋子 PPT，连一个破结论都没有。
百年老店遭遇失速点，各种毛病都会放大，吞噬着员工的创造力并耗尽激情，从而进入一个深渊。
（Lumia 上市中国区 GO-TO-MARKET 部署会，北京 2012）
（Windows Lumia N800 首发，广州 2012）
2012 年过完春节, 第一款 Windows Phone Nokia 800C 要 GO-TO-MARKET 了，这款机型倾注了诺记和微软两只火鸡要变成凤凰的雄心壮志。诺记的员工也是职业和专注的，心存疑虑，还是全力以赴做好首发的部署。精心选择客户，全力培训销售，全方位市场投入，运营商政策获取，包括芬兰派来的专员，统统在一线战斗。结局不用多说，这像极了一场闹剧，不久的 6 月 14 日迎来了世纪大裁员。
（注：文中未标注图源均出自麦琪）
