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文 | vb 动脉网
在创新药领域，以 BD 交易增多代表着行业跃迁，那么对于商业化周期更短的医疗器械，行业中含金量最高的高值耗材的出海，则是能直接印证行业复苏和竞争力的增长。
通过 2025 年 H1 财务数据可见，国内高值耗材出海正迎来质的飞跃，骨科高值耗材成为出海黑马。
根据西南证券数据，医疗器械从子板块来看，出海进度为低值耗材> 设备>IVD> 高值耗材，出海收入占比分别为 65%、21%、17% 和 11%。而 2025 年 H1 财报数据中，骨科上市企业海外营收平均占比接近 20%。
海外市场成为国内骨科企业第二增长曲线。2025 年上半年，大博医疗出海营收同比增长 50.84%。春立正达医疗也在半年报中提到，公司稳步推进国际市场的开拓工作，出口业务持续攀升。
从出海国家来看，骨科高值耗材出海成功突破海外成熟市场，在美国、法国、英国等国家实现规模化出海。
2025 年 H1 国内上市企业出海业务表现 （春立医疗为 2024 年年报数据）
众所周知，骨科高值耗材出海难度较大，海外临床成本和学术资源要求高，国内骨科高值耗材是如何进入全球最难进的手术室？
成熟市场出新制胜
欧美骨科高值耗材市场已高度成熟：规模大、监管严、医疗标准高，且由老牌巨头长期盘踞。对国内企业来说，真正的壁垒不是技术，而是 「信任」——如何让医院、医生与患者相信一个来自中国的后来者。
高值耗材出海难度比医疗设备更高，需要更长时间积累信任。设备采购主要由医院采购决定，较为注重性价比，而相比之下，高值耗材的使用主要由临床医生决定，企业需要对医生进行培训，积累足够临床数据，而国产企业大部分不具备在海外开展学术支撑的能力，纯粹依靠经销商很难做好高值耗材的国际化。
高壁垒的成熟市场也并非铁板一块，国内企业用创新疗法撕开了进入的口子。
一位业内人士表示：「新进入者在成熟市场提升市场占有率，关键在于独特的创新产品。如果推广市场已有的产品，医生在选择时，一定会选择惯用的品牌和产品。所以，产品的独特性在进入新市场相当关键。」
以三友医疗为例，三友医疗的国际化战略和大多数骨科龙头不同。大多数骨科龙头都同时布局高端成熟市场与新兴市场，并且侧重以东南亚、一带一路国家为代表的新兴市场。但三友医疗选择专注于欧美高端市场，直面海外客户。专注于高端市场需要更高的研发投入，也需要深入了解当地临床需求。
国产性价比优势行不通的美国市场，三友医疗打了创新牌。在高端市场三友没有用传统脊柱融合类产品与美敦力、强生硬碰硬，而是重点推广创新疗法：JAZZ 拉力带系列产品。JAZZ 拉力带适用于胸腰椎 （T1-L5） 开展脊柱后路内固定术时，与同系列的脊柱内固定系统组件配合使用，提供捆绑固定，特别适合脊柱畸形、复杂骨折等复杂病例手术，这款产品在海外获得了众多成熟骨科中心认可。
三友医疗计划持续向美国市场输出创新疗法。围绕脊柱手术创新性探索高精度配准、高精度定位和超声骨刀的结合，解决临床手术难题，储备的创新管线主要包括春风化雨智能手术机器人+水木天蓬超声骨刀+JSS 创新后路钉棒系统。
这种 「出新制胜」 的策略很快打开了美国市场。从业绩表现来看，三友医疗 2025 年上半年海外收入 8640.24 万元。单第二季度，三友医疗海外控股公司 Implanet 公司实现销售 323.1 万欧元，同比增长 71%。Implanet 第二季度美国业务同比增长达到 444%，美国整体业务第一次超过法国，超声骨刀在国外特别是美国市场的发展亦呈现很好的上升趋势。
总的来看，进入欧美高端市场是国内高值耗材企业实现跨越式发展、成为真正全球化企业的必由之路。企业需要保持战略定力：认识到这是场 「马拉松」，需要持续投入和耐心。同时，坚持价值创造，始终以临床价值和患者获益为核心。
收购 「小而美」 加速出海
进入海外成熟市场，与核心 KOL 建立联系，培育市场，输出创新疗法是一个长期过程，而收购海外品牌则是一种高效的出海战略，可以加速进入成熟市场的进程。
三友医疗探索海外市场的核心产品 JAZZ Spinal System 脊柱系统就来自收购，三友医疗在 2024 年出资 500 万欧元控股法国骨科企业 Implanet，Implanet 成为三友医疗出海主要平台。
通过并购进入成熟欧美市场已经成为骨科上市企业共识。据悉，国内还有多家上市公司也在探索通过收购推动海外市场销售。大博医疗认为选择合适的合作伙伴是推动海外销售的关键一步，公司对收并购持开放态度，未来如有合适标的，公司不排除通过海外并购去增强公司海外市场的综合竞争实力。
国内骨科企业并购海外企业，偏好 「小而美」 的创新公司，而非渠道公司，看好满足市场需求的颠覆式创新。
威高骨科产业集团董事长陈敏曾表示：「对于以欧美为代表的市场，鉴于其对创新研发和产品迭代重视度比较高，威高会借此布局并充分发挥研发中心的重要作用。在这些国家中，我们的创新研发中心会与投资并购的创投部门积极合作，关注这些 『小而美』 的企业，并以比较快的速度并购——即那些有着非常强的产品 IP、产品研发团队以及市场准入能力 （如 MDR 取证能力） 的企业。」
不过，收购海外企业也不如想象中那么简单。不仅考验理解海外临床需求、挑选标的的能力，同样考验业务整合、供应链协同、全球运营能力。
2013 年，微创医疗以 2.83 亿美元 「蛇吞象」 收购 Wright Medical 集团的 OrthoRecon，获得人工关节业务，预期人工关节业务在中国将达到 30% 左右的市场份额。但收购以来，微创医疗骨科业务持续亏损，拖累集团业绩。2024 年骨科业务还遇到供应链不稳定和海外通货膨胀影响导致成本上涨。
可见，并购并非出海的终点站，后续还要解决供应链整合、医生培训、培育市场等系列问题。
升级内功助出海
骨科高值耗材要真正跨出国门，不仅在于 「出海」 这个动作，还在于 「内功」 的脱胎换骨。
一位业内人士对动脉网表示：「国内企业在生产自动化和精密制造方面与国际先进水平存在差距，这直接影响到产品质量和生产效率。提升制造能力，实现智能制造，是企业提升竞争力的关键。」
出海成熟市场涉及产品设计、研发、生产、制造等各个环节的能力升级。一方面，对于外贸式出海，通常订单交期短、紧急需求多，传统生产周期、调度能力难以匹配。另一方面，出海价值链升级必然面临着从利润薄弱的 OEM 模式向 ODM（原创设计制造） 升级，后者需要介入前端介入设计，快速响应客户定制化需求。
国内企业在塑造领先的产品力，注重研发创新的同时，也要推动智能制造，这也是出海成熟市场的基础能力。
因此，下一轮竞争的核心，是 「产品力+智造力」 的双螺旋：一方面用持续迭代的研发创新打造差异化产品，另一方面用柔性智造把实验室成果迅速、合规、低成本地规模化。两者缺一，出海就仍是 「带着镣铐跳舞」。
我国骨科高值耗材的出海，是一部从 「价格取胜」 的代工出口到 「技术为王」 的品牌输出，从 「边缘试探」 到 「核心突破」 的进化史。其背后是政策倒逼、内需升级、技术积累的共同作用。未来，成功的企业将是那些能够以临床需求为导向、以技术创新为引擎、以全球化的视野和本地化的运营为翅膀的医疗科技企业。
