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文 | 一号公司，作者 | 萧田
「喝的娃哈哈纯净水竟是今麦郎生产的？」
最近号称实验室用水级别的娃哈哈纯净水，因为代工争议被推上了风口浪尖。
作为一个曾经以 「品质」 著称的国民品牌，娃哈哈纯净水却选择了代工生产，而且还是选择一个竞争对手今麦郎。
这被很多人视为一种背叛：「既然是代工，我为什么不直接购买今麦郎？还便宜？」
「代工门」 引发了负面舆情，逼得娃哈哈官方不得不下场澄清——
娃哈哈发布声明称：「我司和今麦郎确存在委托加工关系……自 2025 年 4 月起，我司已终止与相关代工方的合作……」
这是自 2024 年娃哈哈从宗庆后时代进入宗馥莉时代之后，娃哈哈产品首次遭到舆论冲击。
去年 2 月，娃哈哈创始人宗庆后逝世。7 月，杭州娃哈哈集团有限公司发生工商变更，宗馥莉接任娃哈哈董事长，开始 「完全掌舵」 娃哈哈。
但接班 300 天，宗馥莉主导下的娃哈哈却多次负面缠身，包括员工降薪、商标转让存疑、多地工厂停工停产、员工集体维权频发等诸多敏感问题。
显然，这一切背后，都是坚持 「铁血改革」 的宗馥莉试图谋求一场胜利的结果。她必须要证明，自己有能力带领这艘巨轮继续乘风破浪。
1、一场代工风波背后的博弈
去年宗庆后去世，无数消费者用野性消费表达了对这位企业家的敬意。情感加成下，娃哈哈也迎来了近十年最好业绩：
2024 年，娃哈哈集团总营收突破 700 亿元，增长幅度约 40%。
以娃哈哈包装水业务为例，过去的 2024 年，娃哈哈包装水的份额经历了 10 个月的突然猛涨。
灼识咨询报告显示，娃哈哈水的市场份额从 2024 年 2 月的 4.17% 上升至 3 月的 17.9%，再上升至 5 月的 20.04%，此后虽有所回落，但在 2025 年 1 月仍高达 16.79%。
巨大业务增长之下，难免会导致产能跟不上，所以选择代工。这是娃哈哈给出的解释，其还表示已完成 18 条高速生产线布局，现在完全实现自主生产。
但实际上，早在 2013 年，娃哈哈的年营收就一度高达 782.79 亿元，为历史最高水平。即便在当时，娃哈哈也没有选择代工。
此次选择代工既有客观因素，更有人为原因。
据凤凰网 《风暴眼》 报道，去年娃哈哈因为销量大幅上涨，产能跟不上，宗馥莉在 3 月要求娃哈哈集团开展委外加工，于是找了今麦郎代；
今年之所以又找到今麦郎，则是因为娃哈哈关闭了 10 余家分厂的生产线——去年新购买的高速瓶装水生产线虽陆续投产，但还没能快速形成产能补充，再次导致产能不足。
那么，宗馥莉为何要在产能如此紧张的背景下关闭分厂生产线？这背后疑似有着 「股权纠纷」 的影子。
华夏时报报道，被关闭的这些分厂里，部分来自陕西娃哈哈乳品有限公司、衢州娃哈哈启力饮料有限公司、徐州娃哈哈饮料有限公司、深圳娃哈哈荣泰实业有限公司等。
这些公司都有一个共同点：里面都有杜姓高管的股份。
据悉，杜是 90 年代初期加盟娃哈哈的 「老人」，曾任娃哈哈集团党委书记，是核心管理团队成员。
改革，意味着打破陈规、重塑秩序，也意味着触动既得利益者的蛋糕。
为此，宗馥莉执掌娃哈哈后，多次推动大规模的人事调整，不惜关停工厂。而关停工厂又导致了 「停工停产、员工薪资骤降及大规模维权」 等一系列连锁反应。
从这个角度上看，这次代工风波，是宗馥莉带领下的娃哈哈在新旧势力之间艰难博弈的一个缩影。
2、宗馥莉正在搞定娃哈哈
尽管娃哈哈的代工风波闹得沸沸扬扬，但最大的赢家或许仍是宗馥莉。
外界普遍认为，如果宗馥莉采取一种更温和的方式，也许能避免如今一系列冲突的发生。不过，这种观点却忽略了 「娃哈哈远比想象中的复杂」。
娃哈哈是典型的中国短缺经济时代的产物，供给不足是那个时代的主要特征。
白手起家的宗庆后为何成功？
因为他解决了如何组织到足够的资源，如何推出新的产品，如何高效的生产，以及如何通过足够的渠道把产品送到消费者面前的问题。
在 《宗庆后：万有引力》 一书中，被访问的宗庆后也不避讳提及娃哈哈主要是通过 「跟随式创新」，即通过对市面上爆品的工艺改良和价格调整后来者居上。
换句话说，娃哈哈的成功在于 「关系层面」，比如引入杭州国资，鼓励兄弟姐妹与创业元老的投资与再创业，与渠道商结成更有利益一致性的联销关系，让更多的职工成为公司股东等。
问题也在于，「关系」 会衍生出更多的关系，结果是娃哈哈越来越复杂。
它的好处是，帮助娃哈哈在资源不足的情况下，吸引到了尽可能多的隐形与显性资源，并因此建立了广泛的利益共同体，它使得娃哈哈可以有足够力量，去充分抓住市场和经济上升期的机会，迅速成长壮大。
不足之处是，随着规模的增长，错综复杂的 「关系」 越来越有惯性，变革变得更为困难，管理的难度也会成倍增加。尤其是当经济放缓或下滑，创始人离世，管理的延续性就会面临挑战。
宗馥莉或许很早就看到了这些问题，所以才有了她今日改革的激进基调。
《南方日报》 报道，9 年前，宗馥莉接受采访时，对方问起了娃哈哈转型的问题，她当时就说，「从我的角度来看，我觉得它 （娃哈哈） 需要内部清理一下，人员也是，市场结构也是，然后整个思路需要重新调整一下。」
客观上来说，宗馥莉虽然以强硬姿态推动改革，但在手腕上软硬兼施，有前瞻视野，并提前想好应对策略，俨然是一个成熟企业家做派。
比如时代财经等多家媒体报道，去年 9 月，宗馥莉在娃哈哈职工代表大会上直言：「在娃哈哈发展的过程中，有的人不畏艰难，勇往直前；而有的人却慢慢懈怠了，想躺在功劳簿上。」 但也强调，「我希望大家和我，不只是简单的老板与员工关系，而是同行者。」
这番话表面上是敲打，实则也夹带安抚人心的意味。
值得一提的是，今年 2 月，娃哈哈对外发布声明表示：387 件 「娃哈哈」 商标从 「杭州娃哈哈集团有限公司」 转让至 「杭州娃哈哈食品有限公司」。
换而言之，娃哈哈商标将从由上城区文商旅集团为最大股东的杭州娃哈哈集团，转向由宗馥莉控股最多的公司。
种种迹象都在表明，宗馥莉正在掌握集团的绝对 「话语权」。
3、打一场胜仗的难度
但这并不意味着宗馥莉能够一帆风顺。
有员工最近向凤凰网透露，上城区文商旅集团与宗馥莉在谈判，有意将持有的 46% 股份转让至宗馥莉，但价格未谈拢。对此，上城区文商旅集团可能走股权招拍挂流程，不排除向第三方公司转让。
宗馥莉这边也有对策，在这次代工事件中，娃哈哈也直截了当表示：「为此我司不排除在近期推出全新的自有品牌，并已为此次转型做好了相关的准备工作。」
追溯娃哈哈的历史，这家企业最初是杭州上城区校办企业经销部，是集体企业，宗庆后通过承包经营开始了他的创业之路。后来娃哈哈与达能合资，因为双方出现严重分歧，这桩 「跨国婚姻」 不欢而散。
娃哈哈姓 「国」 还是姓 「民」 的问题也是从那时遗留了下来。
宗庆后在任时，也做过改变的尝试。2010 年，宗庆后曾公开表示要 「再造一个娃哈哈」，但收效甚微。
宗馥莉的解法有些另辟蹊径——通过宏胜再造一个娃哈哈。
据 《中国企业家》 报道，宏胜饮料集团从娃哈哈产品代加工业务起家，一直由宗馥莉掌舵。宗馥莉对娃哈哈集团原有组织构架进行调整，这些高管都是宏胜 「自己人」，而部分员工也被要求将劳动合同改签到宏胜，部分经销商的签约主体也变成了宏胜下属公司。
这些调整几乎是娃哈哈最近一年所有风波的导火索，但也是宗馥莉改革蓝图最重要的一步。这场风波注定不会很快平息。
而宗馥莉的掣肘不仅来自内部的阵痛，还有更加不确定的外部。
娃哈哈凭借多年来深耕中国的三四线城市和农村市场，凭借价格亲民、口味迎合大众的产品，积累了庞大的消费者基础。
然而，尽管娃哈哈在下沉市场表现强劲，但在包装饮料市场增长放缓的背景下，其乳饮料和速食粥的市场份额都在下降。无糖气泡水和无糖茶相继为市场带来了新变量，再创造一款像 「AD 钙奶」 这样的全民饮料，难度可想而知。
以 AD 钙为例，均瑶味动力、乐百氏、盼盼、太子奶，李子园、三只松鼠、贝因美也都涉及此类产品。
守成的娃哈哈正在遭遇新品牌的 「十面埋伏」，亟需新爆品和增长曲线。
几天前，「娃哈哈家园」 发布了一款名为 「娃小宗」 的无糖茶饮料。工商信息显示，「娃小宗」 商标申请人为宏胜集团。外界猜测，这款产品或许是宗馥莉担心解决不好股权问题，「另起炉灶」 的产品。
但从过往经历来看，宗馥莉曾积极推动娃哈哈的年轻化和产品多样化，一系列失败尝试后，如今只剩下 KELLYONE，但也寂寂无闻。
这一次，如果宗馥莉要将重心放在自有品牌上，能否成功仍要打一个大大的问号的。
娃哈哈与宗馥莉之间的故事，是家族企业传承中常见的情节。但很多人却忽略了：宗馥莉接任娃哈哈并非是创始人的主动放手，而是突然离世。
她太需要一场彻彻底底的胜利，稳定人心，赢得股东认可，消除外界质疑，并在竞争对手步步紧逼的白热化竞争中，守住创一代留下的江山。
宗馥莉肩上的担子远比想象中的重，打一场胜仗的难度也比想象中的难。
