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上一代餐饮 「王者」 已经积重难返！
2025 年已经过去 4 个月，又一批知名的餐饮企业陷入倒闭、门店收缩的境地。
比如昔日 「韩国烤肉界扛把子」 姜虎东白丁烤肉，今年接连关闭了在成都、宁波、汕头等城市的门店，门店数从高峰期的上百家锐减到如今的 30 多家。
再比如曾在全国开了数百家门店的知名连锁火锅品牌，这两年尝试调整店型、下调客单价，但依然未见起色，门店数还在不断减少。
有资深餐饮人告诉红餐网，曾经风光无限的一批连锁餐饮企业如今都很焦虑，业绩不增长，想转型又困难重重。
「不管从逻辑推演，还是从实际情况，大连锁品牌必须要重构投资模型和盈利模型，否则接下来会更惨。很多企业还没意识到问题的根本所在，还在随惯性去追大投入，用实力亏钱！」 豪虾传创始人蒋毅如是说道。
随着旧餐饮时代的终结，一批 「吃」 到时代红利的连锁餐饮企业，或将面临更大的生存压力，它们的体量规模更大，商业模式、经营理念等曾收获了丰厚的回报，但在新周期下却不再适用，而很多企业已经到了必须 「刮骨疗伤」 的时候。
一、时代造王，但时代已经变了
有句话叫 「没有成功的企业，只有时代的企业。」
过去十多年餐饮行业的高速发展，除了三年特殊时期，每年以超过 10% 的增长速度高歌猛进，也涌现出一大批颇具规模的连锁餐饮新贵，其中的佼佼者海底捞更是顺利登上王座。
当下，我们所处的时代已经变了，无论是国家经济单边增长的红利，还是人口红利、产业结构的红利……正在逐渐消失。这也意味着，成就了上一代餐饮企业的空气、土壤已经不再。
从需求端来看，在产能过剩、有效需求不足、消费信心不足的三大背景叠加下，当下的时代特征正从第三消费时代向第四消费时代迈进——消费逐渐回归理性，消费者倾向于选择简单、舒适的产品和服务。
△图片来源：红餐网摄
这一变化，反映到餐饮行业，是人均消费不断下移。
红餐大数据显示，近两年餐饮人均消费呈现持续下滑趋势，2024 年全国餐饮人均消费降至 39.8 元，同比下降 6.6%。在各细分领域中，饮品赛道的人均消费下降幅度最为明显，从 2023 年的 21.6 元降至 2024 年的 18.6 元，降幅达到 13.9%。
相对应的，餐饮行业的主流价格带也在变迁。
比如正餐赛道，10 年前竞争最激烈的价格带是 90～120 元，如今正餐主流价格带在 50～60 元；火锅此前的主流价格带在 100～110 元，现在已经下移至 70 元左右；新茶饮的主流价格带逐渐从 20 元以上，下降到 10 元及以下。
「只有主流价格带，才有主流品牌。」 智胜餐饮企业战略咨询创始人寿文彬表示，主流价格带变化，意味着一批品牌要被淘汰出局，因为 「价格决定了一切」。
换句话说，消费趋势变化带来主流价格带下移，直接冲击了上一代连锁餐饮企业的定价体系。
而在餐饮行业，定价决定了背后的产品、团队、服务、门店环境、营销资源等等。如果定价不合理，企业就无法形成一个良性的经营闭环。
典型如太平洋咖啡，这个曾经的第二大咖啡连锁巨头，定位为高端商务咖啡，单杯售价在 30 元左右。随着瑞幸、库迪等咖啡新势力崛起，将咖啡逐渐带入 9.9 元时代，太平洋咖啡的品牌调性难以支撑起价格定位，近两年内地的门店不断缩减。
二、价格决定生死
那么降价行不行？
事实上，近两年行业近乎疯狂的 「价格战」 背后，有不少上一代成功的连锁餐饮企业的身影。从中式正餐到特色餐饮，烧烤、火锅、烤鱼、粉面……各大赛道的门店数量过于饱和，流量争夺激烈，几乎所有人都涌向性价比餐饮，但是调价一个小动作背后是整个体系的变化，包括渠道、门店模型、人员服务、组织力等等，所谓牵一发而动全身。
就拿渠道来说，不少连锁餐饮企业在商场/购物中心的黄金期快速扩张，构建起了渠道优势和品牌势能。这种模式在当时具备四大优势：商场自带客流解决获客难题、省去独立选址的成本、统一物业管理降低运营成本、高端场景背书提升品牌溢价。
但随着购物中心越开越多，餐饮店越来越像，这条路径也失效了。
近年来，购物中心数量暴增，据 《2024 中国商业地产市场年报》，截至 2024 年底，全国三万平方米以上的购物中心近 6700 个。商场数量的增加一方面导致客流量被稀释，餐饮店的生意也随之变差。
另一方面，商场租金却并没有下降，甚至一度被追捧的 「星巴克们」，商场也不想继续提供更多的 「优待」，这也导致餐饮店的成本居高不下。再加上，购物中心餐饮店同质化严重，同业竞争加剧，餐饮品牌在商场经营的难度和成本不断增加。
再比如说门店模型，商场餐饮的黄金期，催生了 「大店」 的繁荣，因此这批连锁餐饮品牌的门店普遍面积大、装修投入高、固定成本占比重。
如果仅仅简单降价，商场高企的租金、大店前期的装修成本、更重的人工服务、乃至 SKU 结构，反而会让这批连锁巨头陷入 「利润缩水—品质下滑—客群流失」 的恶性循环。
近两年，价格一降再降，翻台率却难以提升，乃至利润缩水陷入亏损的连锁餐企并不少。尤其是已经发展成为拥有几百上千家门店的大型连锁企业，庞大的门店数量、人员规模进一步加剧了转型调整的压力。
「很多 2000 年左右开始创办企业，20 多年后，企业发展到一定规模，但依然是大而未强的状态。即便总部一堆人，供应链也投入了一大笔费用，但是前端门店已经十分老化，营收没有上涨，总部的费用和人工成本却特别高。」 比格比萨创始人赵志强说道。
加之，享尽时代发展红利的餐饮企业，不少习惯了粗放式经营，在市场红利期，营业额、流水都很高，几个点的成本波动无关痛痒，但在当下，曾经被忽略的成本都是沉重的 「历史包袱」。
朱光玉火锅馆& 泰士多烤肉品牌创始合伙人李扬也指出，如今市场环境变化后，餐饮老板们才真正意识到成本管控的重要性——比如如何通过提升门店通岗率优化人效？怎样通过供应链优化来简化门店 SOP 流程？这些都是需要重新思考的关键点。
三、出路在哪？
总的来看，上一代连锁餐饮企业的困境本质上是 「规模不经济」 的体现，其根源在于资源的配置效率不高，未能将资源转化为可持续的竞争优势。
大连锁餐饮企业需要重构单店模型，提高资源的配置效率。
中国大多数餐饮企业的成本模型依旧是 30% 的食材成本、30% 的人工成本、20% 的房租成本。反观日本餐饮企业，能做到食材成本占比 50%～60%，人工占比 10%、房租占比 10%。无论是在成本结构控制和效率提升方面，都有很大空间。
在成本结构优化方面，餐企需要把门店租金、门店面积、装修、座位数、到人员配置，每一项投入都算清楚，思考怎么用最小的面积、最少的时间和人工达到效益的最大化。
有资深餐饮人曾分享一个案例，不同的单店模型的成本差异有多大。
以正餐为例，同样是每个月 60 万左右流水的餐厅。
在商场的门店，大概要 200～300 平的面积，相对应的房租大概在 7 万～8 万一个月，建店成本在 100 万～150 万。
而开在街边的门店，利用外摆，将门店面积控制在 100 平米左右，房租 2 万～3 万元一个月，算上转让等费用，总投资在 50 万～60 万。
这算的还只是房租和建店成本。
再比如通过更精益化的流程管理，提高效率，控制人力成本。
李扬此前也表示：「如果短时间解决不了房租高的问题，毛利有所浮动，我们要先解决的是人效，而提升人效的最好方式还是精益化管理。」
典型如萨莉亚，成立了专门研究和优化工作流程的部门，使员工能在最短时间内完成最大服务量。例如，大部分菜品在中央厨房完成切配、调味和包装，厨房备菜时不用刀，员工只需按流程操作加热即可出菜；服务员送餐时可同步收集沿途空盘，提高清理桌面的效率；使用自动出水的拖把、沿固定顺序拖地等等，提高工作效率和服务质量。
除了控制成本，上一代连锁餐饮企业还可以根据已有的资源优势，拓展盈利模式，比如扩充产品线，覆盖更多经营时段；通过外卖、零售等企业业务增加收入来源等。
