文 | 零售公园，作者丨顾森柒
继“ 打工人三宝” 之一的蜜雪冰城开到美国，被网友调侃为“ 村里出了个哈佛生” 后，在在性价比赛道，鸣鸣很忙也被消费者用钱包投票，一瓶气泡水、一袋锅巴地送进了港交所的大门。
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2026 年 1 月 6 日，港交所文件显示，湖南鸣鸣很忙商业连锁股份有限公司已通过上市聆讯，港股市场即将迎来“ 量贩零食第一股”。截至 2025 年 9 月底，鸣鸣很忙在短短九个月内实现了零售额 （GMV）661 亿元，同比增长 74.5%，已超过 2024 年全年水平。
其全国在营门店数逼近 2 万家，覆盖全国 28 个省份。2022 年至 2024 年，公司营收从 42.86 亿元狂飙至 393.44 亿元，三年复合增速高达 203%。
然而，这份光鲜的成绩单背后，鸣鸣很忙的前路却并非布满鲜花。甚至，说其“ 前路荆棘密布” 也不为过。
一方面，它用极致低价与万店规模证明了其模式在下沉市场的可行性；另一方面，长期徘徊在 8% 左右、极低的毛利率，“ 加盟商内卷失速” 的质疑声，以及品控风险的隐忧，都让市场在为其规模欢呼的同时，也为其可持续性捏一把汗。
一、玩转“ 极限效率”
要聊鸣鸣很忙，就不得不聊其前身。
2023 年 11 月，零食赛道的两大性价比巨头“ 零食很忙” 与“ 赵一鸣零食” 宣布合并，组建“ 鸣鸣很忙集团”，完成一次精准的规模卡位。
合并前，二者成绩已然可圈可点，零食很忙门店已超 4000 家，赵一鸣零食也突破了 2500 家。合并的枪声一响，一个拥有超过 6500 家门店的行业巨无霸瞬间诞生，这次合并带来的最直接红利，就是让新公司在与上游品牌商的采购谈判中，握有了前所未有的筹码。
而理解它合并后的商业模式，必须看清一个核心事实，招股书显示，鸣鸣很忙 99% 的收入，来源于向自己旗下的加盟门店销售商品，而非收取加盟费或管理费。这意味着，它的真实角色是一个“ 超级批发商”，盈利完全依赖于“ 出厂价” 与“ 门店建议零售价” 之间那微乎其微的价差。
薄如蝉翼的利润空间，经不起任何环节的怠速，也就是说它必须追求极致的规模与速度，才能存活下来。合并，正是为了给这个引擎注入第一波强大的规模燃料。
这种模式对消费者来说自然是有利的，在此之前，我们购买零食的要么在供应链冗长的传统商超，商品层层加价，最终到消费者手上，加价率可能高达 70%-80%；要么是在良品铺子这样的品牌专营店，它们砍掉了中间商，却把成本堆在了核心商圈的租金上，最终“ 羊毛出在羊身上”。
鸣鸣很忙找到了一条狭窄的夹缝，它继承了品牌专营店“ 工厂直达” 的短链模式，却把门店开在了社区街边，用极简的装修和仓储式的陈列，将渠道加价率死死压在 30%-40%，因此让利消费者。
这套模式的运转，依赖于对“ 人、货、场” 的全面数字化重写。
在“ 人” 的维度，它精准地捕捉到了一批寻求安全感的投资者。尽管开一家鸣鸣很忙需要 80-100 万投入，是重投入，但它提供了一个致命的诱惑：经营简单，风险可视。
店里卖的是标准化的包装食品，没有复杂的制作工艺，没有研发新品失败的风险。所有经营动作，从选品、定价到补货，越来越多地由总部的中台系统通过算法下达，加盟商在进场后，某种程度上成了一个“ 莫得感情的执行机器”，很有安全感。
再看“ 货” 的流转，鸣鸣很忙自主研发了智能零售中台，AI 算法咀嚼着海量的销售数据、库存数据，然后自动为成千上万家门店铺给出补货建议，达成了一个恐怖的指标：存货周转天数 11 天。
这意味着，货品从进入仓库到摆上货架被买走，平均只需 11 天。极致的速度，让他得以它在低毛利刀尖上行走时。
而它的“ 场”，则精准地锚定在一片被巨头们长期忽视的广阔地带：下沉市场。鸣鸣近 70% 的门店位于三线及以下城市乃至县城乡镇，在这些地方，没有山姆也没有胖东来，只有如鱼得水的鸣鸣很忙，用绝对有竞争力的价格，占据了小镇青年的心智。
于是，一个完美的增长链条似乎形成了：更多门店带来更大的采购规模，更强的议价权得以实现更低终端售价，低价吸引更多消费者从而让单店模型更健康，这又反过来吸引更多加盟商加入，开出更多门店。
然而，想要让这个链条转动，一切，都建立在“ 扩张永不停止” 的基础上。
二、红舞鞋停不下来
放眼零售业，任何在单一维度上的极致，都必然伴随脆弱性。鸣鸣很忙将“ 效率” 和“ 扩张” 视为信仰，但这信仰内部，却孕育着多重无法调和的矛盾。随着规模边际效益的递减，这些内生矛盾暴露愈发明显。
最直观的脆弱性，来自。2022 年-2024 年以及 2025 年前三个季度，鸣鸣很忙毛利率分别为 7.5%、7.5%、7.6% 以及 9.7%，远低于行业 15%~20% 的毛利率，意味着它的商业系统容错率极低，任何微小的波动，比如物流成本上涨 1%、一场区域性的价格战，都可能轻易地将其推过盈亏平衡点，推进万劫不复的境地。
不止于此，2024 年，鸣鸣很忙录得净利润 8.34 亿元，但其经营活动现金流却是-2.30 亿元，这种模式极度依赖再融资能力和持续的运营效率，一旦市场转冷、销售放缓，资金链会立即紧绷，让人脑海中浮现一幅“ 高速奔跑但呼吸急促、依赖外部供氧” 的画面。
这导致鸣鸣无法停止奔跑，好比前几年的电商直播内卷，当“ 全网最低价” 成为唯一的护城河时，竞争就注定沦为内卷的残酷消耗战。同时，为了维持价格优势，压力就被转嫁到供应链上游。
上游怎么办？只能降低质量来满足鸣鸣的成本诉求。截至 2025 年 12 月，鸣鸣在黑猫投诉平台上累积超过 2400 条投诉，在广东、江西等多地，市场监管部门对其产品“ 大肠菌群超标”、“ 过氧化值超标” 进行了公开通报。
再看下游加盟商，也不好过。早期吸引他们入局的财富故事，在日益饱和的市场中早已幻灭，如今，供应商平均回本周期被普遍拉长至 2-3 年，在部分红海区域，亏损已成为常态。
更让加盟商感到无力的是，为了追求总体 GMV 的增长，总部已经取消了初期的“ 区域保护政策”，加盟商发现，自己最大的竞争对手，可能不是街对面的其他品牌，而是五百米外，总部新批准的另一个“ 兄弟店”，基于此，他们不仅要应对市场的外部竞争，更要陷入与“ 自己人” 争夺有限客流的内部博弈。
如果我们站在行业的视角看，会发现鸣鸣很忙的模式可能潜藏着一个“ 公地悲剧” 的风险。它在微观上提升了单条供应链的效率，但在宏观上，可能正在侵蚀整个休闲零食产业的健康土壤。
一方面，持续的低价压力不断挤压品牌商和制造工厂的利润空间，可能削弱行业整体进行产品研发、升级和品质投入的能力，长远看或将把产业拖入“ 低质低价” 的恶性循环。
另一方面，其无视生态容量的过度密集开店，不仅清扫了传统的夫妻老婆店，也造成了同行间的过度竞争，最终可能让这个赛道的每一个参与者，包括它自己，都陷入“ 增收不增利” 的集体困境。
效率，在此时显现出了它的残酷背面。
三、破局还是承压？
如今，叩开资本市场的大门，对鸣鸣很忙而言，绝非困难的终结，而是一道全新考题的开始。上市带来的不只是融资渠道，更是一个透明度极高、审视极为严苛的舞台，资本市场不会为单纯的规模故事永远买单，它要求可持续的盈利、清晰的第二曲线，也零食很忙的问题置于聚光灯下无线放大。
首当其冲的，是“ 估值焦虑”。港股市场对零售板块本就估值理性，2024 年港股零售板块平均市盈率约 11.5 倍，对比那些拥有更高毛利、更强品牌溢价或社交属性的茶饮、咖啡连锁，鸣鸣很忙这种净利率仅 2% 的商业模式，天然难以获得高估值溢价。
即便成功上市，乏味的故事或许也难以吸引持续的资金关注，导致交易清淡、估值低迷，进而影响后续的融资能力，对于仍需巨额资金支撑扩张和转型的公司而言，这绝非好消息。
其次，鸣鸣很忙面临“ 平台治理” 与“ 公众公司” 要求之间的巨大鸿沟。
过去几年，鸣鸣很忙的治理结构带有鲜明的江湖气息。实控人晏周与赵定通过一致行动协议控制超 62% 的股权，且晏周同时担任董事长与总经理，这直接违背了港交所“ 董事长与 CEO 应分离” 的现代企业管治建议。
更让市场警觉的是，在冲刺上市的关键时刻，创始人赵定通过持股平台套现约 1.3 亿元，早期投资方盐津铺子、良品铺子等也相继清仓离场。股东“ 用脚投票” 背后，固然有自身财务安排的考量，但也难以避免地被市场解读为对行业长期前景或公司治理的某种疑虑。
为了增长市场信心，鸣鸣很忙抛出了“ 硬折扣超市” 的新故事。2025 年初，其宣布“ 赵一鸣零食” 品牌将向“3.0 省钱超市” 转型，进军生鲜、日百等全品类，试图摆脱“ 零食搬运工” 标签、向上游延伸、打造自有品牌、提升客单和毛利的战略尝试。
但这条转型之路，同样布满地雷。第一是能力鸿沟。管理保质期长、标准化高的零食，与管理生鲜、短保食品、日化百货，是两种截然不同的商业逻辑。后者对冷链物流、损耗控制、库存预测、品类管理的能力要求是指数级提升。鸣鸣很忙的算法是基于零食数据训练的，能否驾驭复杂度高几个量级的新战场？
第二是供应链重塑之难。从与品牌商博弈采购价，到深入研发、设计、生产自有品牌商品，需要完全不同的团队和能力。其目前微薄的利润，能否支撑起如此重资产的投入？第三是加盟商动员之难。新店型投资更大、运营更复杂、回本周期可能更长，习惯了“ 简单复制” 的现有加盟商网络，有多少意愿和能力跟随这次“ 二次创业”？
总之，上市对于鸣鸣很忙而言，是一张充满挑战的入场券。下一阶段，它必须向市场证明，自己不仅能高效地“ 搬运” 商品，更能真正地创造价值。我们期待，鸣鸣很忙能通过考验，稳步迈入巅峰后的下一阶段。
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