文 | 蓝鲨消费，作者 | 张二河，编辑 | 卢旭成
洋品牌的“ 卖身” 故事，正在接连上演。
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11 月 10 日，CPE 源峰宣布与美国餐饮品牌汉堡王达成战略合作，双方将成立合资企业 （“ 汉堡王中国”）。
本次交易，CPE 源峰将向汉堡王中国注入 3.5 亿美元的初始资金，用于支持其餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。交易完成后，CPE 源峰将持有汉堡王中国约 83% 的股权，RBI 将保留约 17% 的股权。
在此之前，深耕中国市场 26 年的咖啡巨头—— 星巴克中国，正式宣布与博裕资本 （Boyu Capital） 达成战略合作，双方将成立合资企业运营中国区零售业务，博裕资本以约 40 亿美元的对价获得合资企业至多 60% 的股权，星巴克则保留 40% 股权并继续拥有品牌与知识产权所有权，通过授权经营获取长期收益。
不论是汉堡王中国，还是星巴克中国，都是“ 洋品牌” 在收回中国大陆全面运营权后，首次引入中国控股股东，折射出“ 洋品牌” 在中国本土市场战略方向的变化。
变化的不仅有汉堡王、星巴克，还有 Costa Coffee。据彭博消息，瑞幸咖啡 （LKNCY.US） 大股东大钲资本正考虑竞购英国连锁咖啡品牌 Costa Coffee，Costa Coffee 目前的持有者可口可乐正考虑将其出售，但相关讨论尚处于初步阶段，尚未做出最终决定。
如今，“ 洋品牌” 也到了不得不变的时候了。
“ 洋品牌” 打不过“ 路边摊”？
曾几何时，贴着“ 洋品牌” 标签就是品质神话与审美标杆的保证；如今，它们却在中国的市场浪潮与国货精品的强势崛起中，显出颓势，甚至跌落神坛。
星巴克作为全球咖啡巨头，1999 年进入中国，出于各种考虑，长期维持直营模式。其门店大多位于核心商圈，租金和人力相对较高。但其精准锚定了追求西方生活方式、有消费能力并渴望社交空间的都市白领和精英阶层，成功打造了一种“ 咖啡体验” 和“ 第三空间” 的生活方式，商务人士和中产很愿意在这里坐下聊天。因此，即便是咖啡产品卖得很贵，一杯动辄三四十，四五十的也有，不影响很多人买单。
但最近几年，星巴克的“ 直营+第三空间” 模式，遭遇了本土咖啡品牌的严峻挑战。瑞幸、库迪等咖啡品牌，以“9.9 元/杯” 甚至更低价格抢占市场，吸引大量对价格敏感的年轻消费者。他们高频推出新品，不断调整口味，并经常整活营销，打造爆款咖啡 （例如生椰拿铁、橙 C 美式）。
受此影响，星巴克在中国市场的占有率迅速下降。数据显示，到了星巴克在中国的份额仅有 14%，远落后于瑞幸的 35% 和库迪的 18%。
虽然在刚刚发布的 2025 财报中，星巴克中国已经连续四个季度实现增长，其中第四季度营收达到 8.316 亿美元，同比增长 6%，开店总数也来到 8011 家。但相比之下，瑞幸的业绩更好。2025 年第二季度财报显示，第二季度瑞幸咖啡总净收入为 123.59 亿元人民币，同比增长 47.1%，在中国市场的门店总数达到 26117 家。
与星巴克相比，汉堡王在中国市场更像是一个“ 隐身人”。麦当劳、肯德基进入中国市场十多年后，汉堡王才在 2005 年进驻中国，首店开进上海静安寺附近的小洋楼，主打“ 火烤纯牛肉”，试图在“ 更高级的快餐” 赛道上讲一个与众不同的故事。
但在随后的七年时间内，汉堡王在中国只开出 52 家门店，彻底错过了中国快餐市场完成“ 心智教育” 的黄金时代。2012 年，汉堡王将中国业务交给土耳其特许经营商 TFI 集团，开启加盟狂奔。但快速扩张也带来了质量失控和选址受限等问题。2025 年 2 月，RBI 集团收回了汉堡王中国近 100% 的股权。
在今年 2 月份的财报会议上，RBI 集团高管曾谈及汉堡王中国的表现。CFO Sami Siddiqui 表示，2024 年，RBI 集团的餐厅整体数量增长了 3.4%，但是汉堡王中国餐厅数量减少了约 100 个基点。Sami 同时透露，汉堡王中国餐厅的单店平均销售收入较低，仅为法国 1/10。
门店数量上，根据汉堡王官网信息显示，截至今年 9 月份，汉堡王中国在门店总数约 1300 家，而 2023 年年底时，这一数字还是 1587 家，2024 年年底时为 1474 家。近一年来，北京、上海、安徽、重庆、福州等多个城市均出现了闭店的情况。有消费者表示，部分城市一周关了 6 个店。
但与此同时，与汉堡王同品类的不少品牌都在加速扩张。窄门餐饮数据显示，截至今年 11 月 12 日，在炸鸡汉堡品牌里，门店数排名前 10 位的分别是：华莱士、肯德基、塔斯汀、正新鸡排、麦当劳、临榆炸鸡腿、享哆味汉堡炸鸡、德克士、叫了只炸鸡、叫了个炸鸡，汉堡王中国仅仅排在 12 位。
在竞争激烈的中国市场中，“ 洋品牌” 甚至还打不过正新鸡排等“ 路边摊”。
“ 洋品牌” 的本土化困境
在中国市场开放初期，面对尚未成熟的国内商业生态，“ 洋品牌” 凭借其新奇的品类、标准化的服务流程与成熟高效的管理模式，迅速占据了市场高地。这种由“ 稀缺性” 与“ 专业性” 构筑的竞争优势，成为它们在中国市场所向披靡、实现快速扩张的关键。
但最近几年，“ 洋品牌” 开始变得步履蹒跚，其背后的原因是多方面的：
一方面，是源于消费者对于“ 洋品牌” 祛魅—— 曾被视为品质与身份象征的“ 洋品牌”，其光环正在中国快速褪色。面对更懂本土、更快迭代的国产品牌，以及价值观驱动、热衷“ 平替” 的 Z 世代消费者，它们昔日的优势正加速瓦解，市场攻守彻底易形。
另一方面，是“ 洋品牌” 越来越“ 不懂” 中国市场了。
汉堡王的“ 本土化战略” 成效不显。在产品方面，汉堡王一直主打火炉现烤独特烟熏焦香风味，在中国市场却遭遇水土不服，部分消费者觉得口感太干太硬。随后汉堡王向当劳、肯德基看齐，推出了牛腩笋椒汉堡、猪肘堡及干脆面脆鸡堡等创新单品，但却偏离了自身特色。
被诟病更多的是汉堡王的营销。提到对汉堡王的印象，有消费者表示，“ 基本看不到啥营销宣传，这么多年就看到一个和愤怒的小鸟还有猫和老鼠的联名”。
一位消费者在网络社交平台评论道：“ 汉堡王目前最大的痛点在于，没有人会觉得吃汉堡王是一件很潮的事情，甚至大家会觉得吃汉堡王是一件很土的事情。”
星巴克的“ 第三空间” 在中国也遭遇发展困境。在咖啡成为刚需的时代，人们或许更愿意去接受一杯不超过 10 元的咖啡。同时，快节奏的生活方式，也让坐在宽敞的空间喝咖啡有点奢望。
而星巴克的决策链条过长导致产品创新滞后。2025 年，本土品牌平均每月推出 5 款新品，而星巴克仅为 2 款。同时，直营模式下的高人力成本、高租金成本，使其无法参与本土品牌的价格战。
更为关键的事，最高管理层对于中国市场不懂却“ 指手画脚”。星巴克创始人舒尔茨在 2024 年 6 月接受知名商业播客节目 《Acquired》 采访时，还表达了对手机 App 的不满—— 他认为，“ 屈服于手机应用” 成了“ 阿喀琉斯之踵”，因为这个“ 越来越没有人知道会被带到何方去” 的渠道会侵蚀“ 星巴克之所以是星巴克” 的原因，破坏优质体验，使咖啡沦为一种普通商品。这在中国高度数字化的市场中显得格格不入。
相比于瑞幸、库迪、幸运咖、华莱士、塔斯汀等本土品牌，星巴克，汉堡王等外资基因与中国市场的快速迭代存在“ 水土不服”。
“ 卖身” 换增长
事实上，不少“ 洋品牌” 在经过多年高速发展后，一些弊端都暴露出来。比如，百胜集团之前为了控制中国市场，力推直营模式，导致门店租金和用人成本过高，拖累了扩张速度。同时，洋品牌总部对中国市场的数字化进程反应较慢，百胜中国旗下各个点餐 APP 很难用，产品也没有本土化。2015 年第三季度，百胜中国销售额仅增长 2%，低于市场预期，引发百胜股价大跌。
到了 2016 年，美国百胜餐饮集团宣布，将百胜中国分拆，并独立上市。百胜集团不再持有百胜中国股份，而是坐收品牌租金，额度为百胜中国营业收入的 3%。新引进的春华资本和蚂蚁金服，成为百胜中国最重要的股东。此后，百胜中国通过特许经营模式在下沉市场快速扩张，门店数量从 7300 家增至 17000 家。
（来源：百胜集团官网）
麦当劳身上也发生了同样的故事——2017 年，麦当劳将其中国内地及香港业务 80% 股权，出让给中资 （中信系） 主导的财团。新成立的金拱门 （中国） 有限公司，负责中国内地及香港的运营。通过这次转型，麦当劳在中国的业务只占 20% 股权和品牌所有权，再无主导权。藉此，麦当劳中国也焕发了新春。
星巴克中国“ 卖身” 博裕资本、汉堡王中国“ 卖身”CPE 源峰，也想要复制同样的成功。
在消费领域，博裕资本曾参与投资了阿里巴巴、京东物流等明星企业，更为重要的是，博裕资本曾经投资过蜜雪冰城和塞尚乳业，前者是新式茶饮赛道的“ 门店王”，而后者不仅是星巴克的供应商，也与星巴克的“ 死敌” 瑞幸有过合作。此外，博裕资本还在今年 5 月完成了对北京 SKP 商场 42%-45% 股权收购，在商业地产和物业管理方面有着丰富的经验。
根据双方公告，在合作模式上，博裕资本并非简单的财务投资者，而是深度参与星巴克中国的运营管理。博裕资本将主导星巴克中国的下沉市场拓展，推出“ 加盟+直营” 的混合模式，其中下沉市场门店以加盟为主，由博裕资本筛选符合条件的本土加盟商，并提供供应链支持；一、二线城市核心门店仍保持直营，保证品牌调性。
综合来看，通过引入加盟模式降低运营成本，通过与被投企业合作提升供应链效率和数字化能力，通过本土化的产品创新贴合下沉市场消费者需求，这是博裕资本“ 入主” 星巴克中国最主要的任务，也能从本质上帮助星巴克嫁接本土的“ 效率基因”。
而收购汉堡王中国的 CPE 源峰，之前持续深耕连锁消费服务领域，先后投资了包括蜜雪冰城、爱尔眼科、老铺黄金、泡泡玛特、美丽田园、雍禾植发、丝域养发在内的多家企业。
在其推动下，蜜雪冰城完成万店规模与下沉市场渗透，泡泡玛特实现全栈自营 IP 运营与全渠道扩张，老铺黄金夯实了高端化定位与门店升级…… 此次入主后，CPE 计划从产品创新、数字化、供应链等多维度重构汉堡王中国，复制“ 投后运营” 经验。
其中一个重要的计划是，双方联手推动将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约 1250 家，拓展至 2035 年的 4000 家以上。
对中国市场而言，“ 洋品牌” 面对的不是一个被简单复制的“ 海外分站”，而是一个高度独立、动态演进的新型商业试验场。这里的消费者要求更高、变化更快，决策周期更短，品牌不仅要与全球巨头同台，还要迎战快速崛起的本土力量，在口味创新、供应链韧性、文化共鸣与组织敏捷性等各项能力上不能有短板。
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