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文 | 读娱，作者 | 零壹
8 月 27 日晚，万达电影 (002739) 披露 2025 年半年报。这是一份看起来还不错的业绩：
上半年营收 66.89 亿元，同比增长 7.57%；归母净利润 5.36 亿元，同比增长达 372.55%。
在被儒意影视收购，陈祉希入主之后，万达电影作为电影院线行业龙头的表现是重要的观察样本。如今一年多已经过去了，万达电影做得如何了？
旺季狂欢、淡季冰封的周期剧烈波动
从行业层面看，2025 年上半年中国电影市场呈现出 「总量增长、结构失衡」 的复杂态势。国家电影局数据显示，全国电影票房达 292.31 亿元，同比增长 22.91%；观影人次 6.41 亿，同比增长 16.89%。
这为院线公司的收入带来的普涨效应。除了万达电影之外，金逸影视实现扭亏为盈，横店影视则实现净利润 2.02 亿元，同比增长 128.61%，光线传媒作为春节档最大赢家，上半年公司实现营业收入 32.42 亿元，同比大幅增长 143%；实现归母净利润 22.29 亿元，同比大幅增长 371.55%。此外，光线传媒经营现金流净流入近 30 亿元，同比大幅增长 412.66%。
但上半年的票房贡献中，《哪吒之魔童闹海》 以 154.46 亿元贡献了上半年超 52.8% 的票房；2 月单月票房高达 160.9 亿元，占上半年总票房的 55.1%，3 月至 6 月大盘表现持续低迷，单月票房均不足 20 亿元。
在刚刚过去的暑期档里，凭借 《南京照相馆》《浪浪山小妖怪》 等影片的突出表现，市场总票房小幅超过 2024 年，终于止住了跌势，但总体来说仍然处于历年的低位。
这种「旺季狂欢、淡季冰封」的极端波动，叠加头部影片极端集中、日常档期内容供给不足的问题，暴露出中国电影市场越来越明显的结构性矛盾。
更深层的危机来自消费者的习惯变化。在多元娱乐内容的夹击之下，线下电影消费的 「生态位」 变得有些尴尬，尤其是日常性的电影消费，在体验上不及文旅演出，在低门槛和灵活性上被短视频和游戏完爆，只有在节日档期和头部影片出现时，电影的话题热度和消费被高度压缩在一个很短的时间窗口里。
至于年轻观众的流失、七夕等档期观影「仪式感」的瓦解，其实都是生态位变化之上的一些直接反应。
毛羽局长在 「第八届中国电影新力量论坛」 上的致辞中这样提到 「观众代际更迭」：以 00 后为代表的新生代观众已成为电影市场的主力。他们的审美趣味、价值观念、获取信息的方式乃至情感连接点，都与前代观众显著不同。同时，受互联网影响，前代观众与他们一样，都渴望更强烈的共鸣、更新颖的表达、更真诚的沟通、更沉浸的体验，更渴望在电影中看到活生生的现实与人的关系。
影院作为产业链的下游，显然没有能力改变电影行业的大趋势和总体格局。电影市场的周期性波动加剧已经成为事实，那么如何在这样的环境生存下去？如何在淡季维持活力并抓住每一个爆款带来的爆发？这已经成为影院产业面临的共同问题。
「超级娱乐空间」，有那么好打造吗？
万达电影于 2025 年 6 月 16 日战略发布会正式提出 「1+2+5」 战略版图，也就是打造出一个 「超级娱乐空间」，通过国内+海外双市场协同、院线、影视剧集、战略投资、潮玩、游戏五大板块的布局来实现。
儒意入主后的万达电影，总结出的新思路并不难理解——发展非票房收入，直接通过收入渠道的多元化来抵抗电影头部集中、档期不均的系统性问题。
比如在电影市场的淡季中，通过体育赛事、电竞赛事、演出直播、脱口秀等多元内容开发来吸引更多受众，让影院的持续性流量不被票房低迷期所完全限制。而在 《哪吒 2》 这样的爆款出现时，影院也会有足够的资源和来支撑票房火爆期的运营能力。
万达在 2025 年上半年，就落地了 2025 年 F1 西班牙大奖赛的全球首场 IMAX 影院直播，还举办了 「第五人格全球总决赛」、「西甲联赛」、「苏超联赛」、「话剧 《林则徐》」 及 「第十七届音乐盛典咪咕汇」 等多样化的直播活动。
由这种思维延伸，影院所对准的方向显然是重新定义自身的场景价值——不仅仅是一个购票观影的场所，而是要成为一个线下的综合性娱乐空间，强化整个影院从大厅到影厅的利用效率。
因此万达电影希望通过打造 IP 沉浸式体验空间 「时光里」，集成潮玩零售、IP 主题策展、限定快闪等多维体验模式，2025 年计划开业 100 家时光里艺术商店，覆盖丰富的潮玩衍生品。
据悉万达电影在暑期档 IP 衍生品销售总额达 1.06 亿元，比去年同期增长 94%，爆米花桶都成了周边，布局是有所成效的。
但值得一提的是，发展 「非票业务」 并不新鲜。万达和其他一些院线品牌早在多年前就试图发展自营茶饮、周边业务，但结果也很简单——并没有跑出真正有突破意义的破窗效应。
究其原因，影院发展非票业务的逻辑并没有想象中那么顺畅。影院终究是一个目的性很强的线下消费场景，其可塑性是有限的，在消费者当下的预期中与电影爆款高度绑定。衍生品销售、食物饮品等卖品收入同样高度依赖头部影片的热度。其二，潮玩和联名餐饮本身并不具有很强的差异化竞争优势，消费者在影院所在的商场其他场域也同样能完成消费，影院如何摆脱同质化、打造出差异化体验也是难题。
当然，「1+2+5」 战略背后的协同思路，能够降低影院对电影大盘票房周期性波动的敏感度，更重要的是能尝试通过影院物理空间的价值重估，提升整体盈利能力。
2025年半年报显示，万达电影的商品、餐饮销售收入营收同比增长6.07%，但毛利率达到73.42%，毛利率比上年同期增长高达12.46%，而同期观影收入增长14.78%，毛利率则基本保持不变。
这一数据至少表明，万达电影对于 「超级娱乐空间」 的打造是比较认真务实的，在商品、餐饮销售的运营效率增长上进步明显。
然而，当同行纷纷加码非票业务，当年轻观众更习惯 「线上观影+线下快闪」 的碎片化消费，万达能否持续证明 「超级娱乐空间」 的不可替代性，仍取决于两个关键能力：IP的可持续创造力，以及跨业态运营的效率壁垒。这场转型实验，正在改写影院产业的生存法则，但它的终局远未到来。
对于电影产业来说，往好了想，至少影院作为产业的下游基石正在自寻出路了，票房市场的周期性起伏所造成的伤害可以被部分消解；而往大了说，以后的电影院是不是还叫「影院」，恐怕都是一个未知数了。
