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文 | 穆胜
一个比较让人扎心的事实是，越来越多企业不愿再为 HRBP 这个机构去投入了。
在最初打造人力资源三支柱的短暂热情后，大多企业急速下调预期，将 HRBP 的功能贱化 （不要求太多产出），并尽量减少投入。2024 年，知名品牌 manner 咖啡甚至直接取消了 HRBP 这个机构。
其实，不仅是 HRBP，其他职能 BP（如财务 BP 等） 的处境也很尴尬。穆胜咨询的 《2025 中国企业平台型组织建设报告》 显示，本年让组织中台 （职能 BP） 回归 「政策警察」 的企业突增，占比回升至 30.3%，涨幅高达 19.8%。这说明，企业对于职能 BP 们的态度发生了根本变化，他们不再寄希望于 BP 去赋能一线，而是仅仅把他们作为一种权控抓手去控制一线。
企业做大后，想要实现对业务部门的 「管而不死，放而不乱」，甚至想要用职能部门 「赋能一线，注入激励」，HRBP 和其他职能 BP 就是绕不过去一个 「坎」。客观来说，在建设 BP 机构的行动上，企业多多少少都曾经努力过，但为何结果让人失望呢？
让我们以 HRBP 为例，尝试分析分析这个问题吧。
原因 1——高岗低配，娃娃兵上战场
HRBP 深入一个业务单元，统管这个业务单元的职能，理论上应该是相当于一个 「小 HRD」，应该配置人力资源团队的优秀人才。但现实中，不少 HRD 耍小聪明，把能人留在总部专家中心 （COE） 里，把生手、不好用的人 「放逐」 为 HRBP，相当于把娃娃兵赶到战场上，结果自然可想而知。
其实，这就体现出老板和 HRD 在建设三支柱问题上的不同预期。老板是希望 HRBP 充当 「大脑」，把职能体系放到业务部门里，让业务部门在作战时能及时配置上全司的火力；但 HRD 的想法不同，他们认为重点还在总部，HRBP 只是一个 「手脚」，只需要作为执行分支确保总部政策落地即可，不需要太多的专业性。
原因 2——定位偏差，专业性＜江湖味
有的企业，老板和 HRD 都重视 HRBP，但他们却共同将 HRBP 导入了一个错误的方向。
为了 「融入业务」，他们都要求 HRBP 先有人情世故，再来释放专业。于是，HRBP 先要和业务部门交朋友，喝顿大酒，搞搞关系，勾肩搭背，成为兄弟姐妹，那是必须的。甚至有 HRBP 给我们这样的反馈：「HRBP 的专业性其实很难评价，只是其次，更重要的是赢得业务部门的信任，要让他们把自己当成 『自己人』。」
HRBP 的这类想法就天真了，人家说你是 「自己人」，但心里一定没有把你当做 「自己人」，真正把你当 「自己人」，是不需要说出来的。HRBP 请一定要相信，「勾肩搭背」 的动作会让业务部门看轻自己，基于专业的沟通才会让人尊重。因为两者之间，HRBP 对自己的定位是不同的，前者定位于提供 「情绪价值」，后者定位于提供 「专业价值」。最稳固、健康的关系是互惠互利，你的专业性才是立身之本。
原因 3——数据缺失，全凭手感
HRBP 要提供专业性，必谈数据。事实上，除了 「装大神」 之外，所有的专业领域无不是充斥着数据，这是常识。反之，如果缺乏数据，HRBP 只能给出一些所谓 「经验」 的判断，必然是平庸而缺乏穿透力的。即使有的经验是业务负责人缺乏的，但这类 「信息」 太容易掌握了，并不足以让他们依赖 HRBP。
事实上，如果 HRBP 缺乏数据沉淀，在简单的几场交流之后，就会被业务负责人看轻，仅仅把他们定位为总部 「特派员」。业务负责人对付 「特派员」 的方式很简单，用他们认为需要的事务性工作把 HRBP「圈养」 起来。让 HRBP「只要招好人就行」，或者让 HRBP 变成 「综合助理」 是常有的事。
HRBP 感受到了这种危机，自然会开始为专业建立 「数据壁垒」，于是，他们热衷于谈人效 （HR Efficiency）。问题是，大多 HRBP 谈到的人效仅仅是用营收、利润等业绩数据除以人工成本、人数，做了个 「大除法」。这些数据对于企业其实没有太大参考价值，同样是 「信息」 而非 「知识」。
原因 4——专业不足，总部孱弱
数据的缺乏，背后是专业的不足。正因为人力资源总部缺乏专业运作，流连于事务性工作，他们累积的数据只是一些浅层的 「工作记录」，这些数据自然无法穿透问题本质，无法辅佐管理层和业务部门进行决策。
如果在这样的状态下，让 HRBP 进入一线去 「赋能」，就是让没有 「牙齿的老虎」 进入森林，这些 「皮薄馅大的 Hello Kitty」，一定会被其他 「猛兽」 吃掉。有的 HRBP 甚至变成了业务部门 「向上管理」 的工具，「特派员」 变成了 「请愿代表」。
缺乏专业性，HRBP 的生存就完全是 Freestyle，一些头脑灵活的快速补强专业，另一些人情练达的快速融入江湖。
如果后者大量出现，一定是企业的悲哀。前不久，某大厂的 HRBP 甚至被爆出和业务负责人谈恋爱，最后闹得满城风雨，让多方难堪。不妨想想，如果前者大量出现，HRBP 都去专注于建立专业性，这对企业是不是好事呢？我们认为，这也不见得是好事。
当每个 HRBP 都按自己的想法去建立专业性时，企业的人力资源专业体系就会被撕扯得四分五裂。举例来说，人效如何控制，企业一定要有一个整体的思路，而后在这个框架的 「规定动作」 外，再由 HRBP 去做 「自选动作」。这样的操作不仅是规范，还能集约资源，产生规模效应。反之，如果 HRBP 一人一个想法，不仅无法确保效果，还会造成政策打架。
说到底，之所以 「放养 HRBP」，还是因为人力资源总部专业性不足，于是只能依靠他们的本地能力去解决问题。
跳出来想想，人力资源部如此，其他部门就会好吗？其他职能 BP 是不是也有同样的尴尬？讲真，一个企业的职能部门有问题，职能 BP 才会有问题吧……
