文 | 周天财经，作者 | 晏川
很少有人能预见到哪吒汽车会在短短几年内经历如此戏剧性的命运转折。
凭借亲民价格，哪吒汽车一度成为汽车市场的黑马，2021 年全年销量突破 6.9 万辆，同比增长超过 360%，在造车新势力中一跃成为销量前五强。2022 年似乎更是哪吒扬帆起航的一年，全年交付 15.2 万辆，力压 11 万辆销量的零跑。
然而，2023 年开始，这家曾被视为黑马的企业，销量一路走低，苦撑一年没等到销量走高和融资进账，面临着戛然而止的 「脆断」。而哪吒和零跑当年的低端车双雄，也出现了不同的命运分化。
这种戏剧性的反转，绝非偶然。哪吒汽车的败局并非始于外部环境的动荡，而是源于其战略布局、成本控制等内部根本问题的积累与爆发。当我们拨开市场迷雾，深入审视这家企业时，一个关于战略迷失、资源错配的警示故事逐渐浮出水面。
01 定位失准的战略迷途：大而不强的扩张陷阱
哪吒汽车的第一重致命伤，在于其战略定位的根本缺陷。
创立之初，哪吒瞄准了市场空白地带，以低价成为网约车的热门选择。然而，随着竞争加剧和市场细分，哪吒的战略问题逐渐暴露。
很明显的一点是，哪吒的产品矩阵规划混乱，缺乏清晰的品牌定位和演进路径。从哪吒 V 到 S 系列，再到后来的 GT，产品线不断扩张却缺乏内在逻辑。致命的是，哪吒始终无法摆脱 「低价车」 的标签，极大限制了其品牌天花板。
哪吒 S 的推出是战略失误的典型案例。据界面和一些内部人士透露，哪吒 S 的开发计划缺乏明确的市场定位和目标人群分析，更多是源于 CEO 张勇的 「争一口气」 心态，一味把价格拉高，却缺乏相应的底子，只是急于证明公司有能力进军高端市场。
有供应商团队人士告诉周天财经，2022 年 7 月，哪吒 S 匆忙上市，但智能驾驶系统实际上尚未开发完毕，荒谬的是，哪吒期望甚高，曾与供应商签订协议，设定哪吒 S 月销量目标为 5000 辆以上，但内部却没有可行的配套策略来支撑这一目标。最终哪吒 S 的市场表现远低于预期，「哪吒出来的时候，一片静悄悄，我们作为 S 的供应商，还是看新闻才知道哪吒 S 上市了」。
反观零跑汽车，其战略定位则更为聚焦和精准。一直在十几万的价格区间小幅度上探，稳扎稳打，没有急于扩张价格带，而是集中资源打造爆款产品，形成清晰产品阶梯：从入门级的 T03 到中端的 C01，再到高端的 C11，每一款产品都有明确受众定位，最终等来了汽车补贴对该价格段的巨大刺激。
02 成本控制的溃堤
成本控制关乎着战略的实现质量，也是决定企业生死存亡的关键因素。
哪吒的研发投入产出比严重偏低。数据显示，2021 至 2022 年间，哪吒汽车的研发投入高达 60 亿元，然而这些巨额投入并未转化为核心技术优势。从三电系统到智能驾驶，哪吒始终未能形成独特的技术壁垒。特别是在电池管理系统、智能座舱等关键领域，哪吒的技术水平始终未能突破行业平均水平。大量研发资源的投入，未能带来产品力质变，呈现出高投入低回报。
反观零跑汽车，通过全域自研降本，2024 全年卖车 29.3 万辆，并在 2024 年四季度实现净利润转正，提前一年达成单季度盈利目标。零跑强烈的降本意识和工程师气质，在哪吒身上是看不到的。
图源：零跑汽车 2024 年报
智能驾驶系统的研发是哪吒成本控制失效的典型案例。
有供应商告诉周天财经，他们对哪吒采用了 「白盒交付」 模式，即共享核心算法。然而，一方面，外部供应商交付后，哪吒内部缺乏足够能力对代码进行深度优化，其智驾负责人本身也不是行业大牛，履历较为平庸，也无法和供应商形成互相提升的效果。
「当时，我们发现，哪吒 S 的智驾项目经理也非常缺乏经验，和我们在酒店包了个房间开会，意思意思就走了，双方没有形成有效互动，我们作为小体量的供应商，坦率地说，本身水平并不出色，哪吒作为甲方，没想到他们水平更逊一筹。」
另一方面，哪吒在硬件配置上却采取了 「拉满」 策略，使用了 2022 年当时市面上最昂贵的智能驾驶硬件体系，单车智能驾驶硬件成本突破万元，然而软件却没有调好，这种 「重硬件、轻软件」 的失衡投入，导致硬件资源无法被充分利用，让用户花了冤枉钱，却没收到效果。而且，哪吒 S 在高端和低端分别用了两家供应商，用了两套智驾算法和硬件体系，开发成本更高，优化难度也更大。
无独有偶的是，一位负责产品开发的前哪吒中层向界面透露，哪吒汽车几乎每款车型适配的大屏和车机软件，都需单独适配。这种 「一车一策」 的开发模式和分散的供应链体系，意味着哪吒难以形成规模效应分摊成本，并在工程开发、样件采购、验证测试等环节，都产生大量重复的隐性成本开支。上述已离职中层透露，哪吒零部件物料采购成本和理想汽车相比，相差价格接近翻倍。
更为严峻的是，哪吒的融资规模有限，本身资金实力就远不及小鹏等竞争对手。哪吒的融资总额仅有百亿出头的级别，而小鹏汽车的融资规模已达数百亿，多大资金体量允许犯多少错误，融资能力不足使得哪吒没有犯错空间，战略或执行上的失误都可能导致致命后果，两款车的上市失利，前方就是深渊。小鹏和蔚来尽管屡次做出错误决策，但企业依然能救回来，就跟 「血很厚」 直接相关，强大融资能力给予了其调整战略的时间和回旋空间，正如二战期间的苏联。
03 造车命运的分化
随着市场竞争加剧，哪吒汽车却未能及时推出有竞争力的新品，特别是在智能化、续航里程等关键指标上，落后于竞争对手。2022 年底推出的高端车型 GT 系列，未能如预期撬动高端市场；而原有的主力车型 V 系列，也因技术指标落后而失去竞争力。产品力滞后，直接导致市场份额流失。
当我们回顾哪吒汽车的败局时，不禁要问：相似危机是否有其他新能源车企正在经历？在众多造车新势力中，蔚来汽车可能正面临着相似却又不同的挑战。
截止到 2024 年底亏掉了 1000 亿出头的蔚来，血可谓足够厚，并且，2023 年从中东机构阿布扎比 CYVN 处融得两笔 33 亿美元投资，2024 年蔚来中国再次获得安徽国资机构 33 亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，4 个季度就能亏掉 224 亿元，放在 2024 年已经是不合时宜甚至是致命的了。
不过，蔚来在 2025 年 4 月出现了边际销量改善，创始人李斌也有过多次深度反思，声称要提升效率，压降浪费现象。蔚来的情况有所改善，如果能熬过 2025，这家企业会获得向上的可能。
但依然需要看到，战略层面，蔚来错过了太多次机会。ET5 和乐道都发生了新车上市初期大受好评，却因产能问题错失大量销量的情形。同时，蔚来多品牌策略，目前看来，更像是反复造轮子，却无益于提振销量的结果。从原来一款车卖出一万辆，到三款车也是卖一万辆，最后是十款车还是一万多辆，增车型增品牌，未增销量。
以蔚来与乐道的资源分配为例，走访上海和深圳多家蔚来门店发现，即使是销量不佳的 ES7 等车型，依然占据门店黄金的展示位置，而市场潜力更大的乐道品牌却常常以快闪店摆地摊的形式，租了一个角落里的铺位，销售环境简陋。如果像 Mona03 一样，直接冠以小鹏品牌，且利用小鹏渠道，乐道的销量还会上一个台阶。这些都是制度设计和初始战略出了问题。
再看换电，很多人诟病蔚来的换电站成本太大，我持不同角度，换电站的真问题是：蔚来和乐道是两种规格的电池，不通用，萤火虫甚至还需要另建一套换电体系，这让换电很难具备规模效应，至少乐道和萤火虫在中短期内无法共享到，可蔚来仍把过多营销资源，用来反复强调乐道可换电。
充电速率飞速提升，换电的解释力和说服力也在下降，远不如理想一句 「可油可电」 更有解释力，甚至更能掩盖其技术角度并不怎么先进的增程方案。
价格带上，蔚来主品牌几乎放弃了 20 万-30 万元这一中高端市场的黄金区间，ET5 常年接近于 30 万的售价，不够下探，ES6 也应把价格拉到 30 万以下，一个占据二十小几万，一个占据二十大几万，才是更合理的价格分布，而非用乐道这么一个缺乏信任度的品牌来打。
二十万这一区间恰恰是国内消费升级的主力人群所在，也是传统豪华品牌入门车型与国产高端品牌的主战场。比亚迪的汉、理想的 L6 等产品在这一区间取得了不俗的市场表现，而蔚来却没有布局足够多的产品去填充这一空白，错失重要市场。
理想很聪明地用 L6 这种不断缩小体积的形式来实现价格下探。而 ES6 本身的定位，体积长度已经偏小，无法再推出小一号更便宜的车型来填充价格空间。
在价格策略上，蔚来的犹豫不决同样值得警惕。以 ES6 为例，这款上市多年的产品已经失去了技术领先优势，理应通过降价来维持竞争力。然而，出于对老车主情绪的顾虑，蔚来迟迟不愿大幅调整价格。这与理想汽车的做法形成鲜明对比—— 理想在推出新车型时果断降价，虽然短期内得罪了部分老车主，但最终实现销量大幅提升。
说到成本控制，蔚来也是有一堆可供吐槽之处。一种是产品规划层面的浪费，堆了一堆高规格的硬件，却在软件层面没有运用好，蔚来的智驾随不至于像哪吒那么弱，但也在业界不够领先。比如，标配双电机、4 颗 orin 芯片，这些过度的配置一直没砍掉来进行巧妙降价，反而是用户呼唤已久的交流口迟迟不加进去。不听劝的蔚来，最后发现，市场劝的每件事，都有其合理性。
另一个层面，是不懂规模效应的浪费，换电是一种，另一种是不够共享零部件，比如业界优等生理想旗下 L7/L8/L9 三款车的平台化共性接近 70%，而蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。据 36 氪了解，蔚来二代平台家族化设计的 8 款车型，中控扶手箱、12V 取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达 7 种，甚至 NOMI 黑色外壳都有细微颜色区分，ES8 比 ES6 更深，带来额外支出，但用户感知不多。这本是常识，李斌却到了 2024 年才开始有所改变。
另一个层面的问题是，蔚来引以为傲的服务水平，也不具备规模效应和成本边际递减效应，反而诱导了用户薅羊毛。比如，面向用户的 「能量无忧」「服务无忧」「用车无忧」 等产品，一直是蔚来口碑的关键 「利器」，但常年运营成本高，商业可持续性存疑。
总结来看，就是战略和制度设计有太多误判，而执行力更是捉急。蔚来并非一无是处，相比哪吒，蔚来的外形和内饰审美领跑市面，融资能力远超哪吒，品牌调性和服务能力都是其傍身的吃饭家伙。这也是蔚来尽管当下处境艰难，但依然有转圜余地的核心原因所在。
结语
哪吒汽车的大败局，不仅是一家企业的兴衰史，本文虽然是一篇对哪吒崩塌的复盘，也是对全行业造车教训的总结。
站在 2025 年的市场上看，造车奇迹雷军只花了一百多亿，销量就超过经营多年且亏掉一千多亿的蔚来，因而蔚来也需要一次更为痛彻灵魂的自我革新了，小鹏在 2024 年初同样艰难，但通过伤筋动骨地迭代，一举走出死亡螺旋。写到这里，还是希望中国品牌，能存活下来，生存得更好，就让哪吒成为最后一个倒下的品牌吧。
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