（本文作者为 镜相工作室，钛媒体经授权发布）
文丨镜相工作室，作者 | 阮怡玲，编辑丨胡苗
翻开手账，邓佳燕看到自己几个月前写下的 9 月计划：有一笔账得处理，她负责诺基亚日本区业务的财务工作；日本有公共假期，可以请一个星期年假，带孩子出去玩。
2026 年 7 月 31 日，是她在诺基亚的 Last Day（最后一天）。5 月底，她毫无预兆地收到裁员通知。领导在电话里告诉她，这是更高层的决定。那本手账后来被她带回了家，但 9 月的计划不再需要执行了。
很多人对诺基亚的印象还停留在手机。邓佳燕 8 年前收到 offer 时，第一反应也是：“ 诺基亚不是已经没了吗？” 后来她才知道，手机业务早就不是诺基亚的主体。
公司的主营业务是通信网络设备。分布在北京、杭州、上海的这些员工，做的就是这件事。他们参与研发的基站，后来跑在韩国、印度、日本等国家的网络里；他们支持的财务和运营，对应的是全球不同地区的项目。
但这些业务在过去几年里，也逐渐走下坡路。2023 年 10 月，诺基亚启动新一轮全球重组计划，包括大中华区的调整，目标是在 2026 年底前实现 8 亿至 12 亿欧元的成本节约。到 2026 年，杭州研发中心即将关闭，并裁员 1600 人。
这不仅是诺基亚一家公司的退场。过去几十年里，一些最早进入中国、曾经代表稳定和体面的外资企业，都在经历同一种重新定位。
三次离开，三次失守
8 月底，吕良顺路来到诺基亚通信 （原上海诺基亚贝尔） 位于金桥的办公楼。他曾在这里工作 33 年，几个月前刚刚离职。他把车停在附近做保养，趁等待的时间，叫了几个前同事下楼叙旧。
他再次走进办公区，曾经热闹的地方，如今“ 空空荡荡”。那些承载过中国通信黄金时期的办公室、实验室和会议室，那个曾经的金字招牌“Nokia”，似乎都失去了声音与光彩。
严格来说，他六年前就不是诺基亚正式员工了。2020 年 8 月 31 日，他与诺基亚结束了劳动合同，拿到了 N+3 赔偿。第二天，他又以外包员工的身份回到原来的岗位。办公桌没变，同事没变，工作也没变。
吕良成为外包这一年，正是诺基亚在中国 5G 市场遭遇重大挫折的一年。当年 4 月，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商启动 5G 新建无线网主设备集采招标，诺基亚最终没有获得任何份额。
据每日经济新闻报道，一名诺基亚贝尔高层表示，当时诺基亚的报价实际上低于华为、中兴，但中国 5G 建设对于设备提出了更高要求—— 更大的发射功率、更快的建设速度，以及更强的本地化适配能力。诺基亚此前更擅长全球统一产品模式，对中国市场的特殊需求准备不足，最终导致招标颗粒无收。
这场失利，成为很多诺基亚员工眼中，中国业务转折的重要节点。
吕良虽然接触不到一线运营商合同，但他所在的硬件支持部门，感受到了订单结构的变化。诺基亚后来合作的更多是百度、字节、阿里这样的行业客户，以及电力行业相关项目。不是没有生意，只是这些项目相对零散，与运营商动辄大规模建设的订单相比，只能算“ 杯水车薪”。
冲击逐渐传导给公司全体。没有 5G 新订单，运营商新网络里用的就是别人的设备。原有的 4G 设备被替换，返修、备件、维保一步步萎缩。吕良所在的业务板块后来被大范围划给外包公司。
今年 6 月 30 日，吕良作为小组里年龄最大的员工，被外包公司裁员，双方都很平静，他等待这一天也已经很久了。
夜色下的上海诺基亚贝尔。图源：受访者
吕良在售后体系里，算是比较早感受到市场收缩的人。但潘睿一直觉得，自己所在的位置应该还能撑更久。
他 2014 年进入诺基亚，2020 年开始在杭州研发中心做 5G 基站平台开发。基站平台连接硬件和上层功能，是无线通信最中间的层。中国 5G 失标以后，杭州研发的产品依然面向全球，工作并没有立刻减少。潘睿当时的想法是，中国市场少了订单，不等于全球产品不做了。
但让他不安的，是 2023 年年底的一次会。部门领导把一百多人全部叫到现场。不久前，诺基亚刚刚在北美市场丢掉一笔价值约 140 亿美元的大单。AT&T（美国国际电话电报公司） 决定在 Open RAN（开放式无线接入网） 网络建设中选择爱立信，诺基亚被排除在外。
这次会议，多少有些复盘失败的意味。领导讲外部环境，也讲诺基亚面临的压力。有两个词让他印象很深：一个是地缘政治，另一个是“ 康波周期”。
这是潘睿第一次听说“ 康波周期” 这个词。他专门搜索了它的含义，讲的是技术革命、资本扩张与经济波动之间的关系，一轮周期往往持续数十年。许多学者认为，以信息技术和移动互联网为代表的这一轮技术革命，经历三十多年增长后，已经进入红利减弱、增长放缓的阶段。
诺基亚是这轮周期受益者，而如今，周期红利减退了。
2024 年春节后，他和其他同事一起收到了一百多人的 5G 基站平台部门全部裁撤的通知。一个多月之后，第一批约 30% 的员工离开，他就在其中；到 8 月，全部的人都走了。
裁员前，他们部门还准备开始研究新的 CPU 芯片手册，根据芯片特性做下一代产品开发，但这些工作都被叫停，转交给芬兰、法国等其他研发中心。
潘睿和同事们曾想撑过 5G 这一段低谷，等到 6G 起来，可能迎来转机。但他们没有等来。“ 一个团队如果不再负责下一代产品，就意味着这个团队已经没有下一代了。” 潘睿后来这样理解。
宣布裁员后，部门最后组织了一次团建，一百多人去了莫干山。以前团建讨论的是去哪吃、怎么玩，那次一路上聊的都是下一份工作去哪里。最大的部门领导没有出现。潘睿在心里猜，他可能也不知道该怎么面对这一百多个人。
到了 2026 年，诺基亚的局部业务、人员调整，已经扩大到了整个中国区域。
在北京的邓佳燕，做诺基亚日本区项目的财务，跟中国本地业务关联不大。日本市场一直稳定，她又会日语。去年年底，老板还专门统计过每个人会什么语言，告诉她，印度那边很少有人会日语，她的工作应该比较安全。此前，一些同事的工作已经由印度员工接手。
但 2026 年 5 月底，裁员通知还是来了。她的第一反应是：“ 是我个人的问题吗？” 领导说，不是。她又问：“ 是我们小组的工作出了问题？比如客户不满意？” 领导回答，完全不是。最后，对方只告诉她：“ 这是更高层的决定。”
她 2018 年进公司，本身就是一轮迁移的结果。当时日本人工成本太高，诺基亚把日本项目的财务工作转到中国北京，招了一批会日语的人。她是其中之一。
八年过去，同样的迁移又开始了，这次是从北京到印度。接手她工作的是两个印度同事，其中一个刚刚入职，连一些基础系统和缩写都还不熟悉。正常该有三个月的交接，被压缩成两周。她还没走，就已经知道，自己原来的工作被拆开了：一部分去印度，一部分因为语言和本地沟通问题，又回到日本。
她从进诺基亚开始，一直有记手帐的习惯，记了满满 8 本：哪个月做过哪个项目、每次回款的日期、哪一天和谁一起做 review（评估）…… 这些手账她一直没舍得扔，放在办公室的抽屉里，偶尔翻开，都是回忆。
2026 年 7 月 31 日，是邓佳燕在诺基亚的 Last Day（最后一天），只有 2026 年的手账被她带回了家。
财报数据显示，诺基亚大中华区员工数量持续减少，2020 年年度报告，该地区仍有约 13700 名员工，到 2025 年，这一数字下降至 7260 人，仅 2025 年一年，就减少了 1429 人。
谁吞下了诺基亚的中国份额
诺基亚的通信业务在中国，也曾经有过一段相当风光的时期。
2015 年 4 月，诺基亚宣布以 156 亿欧元收购阿尔卡特朗讯，阿尔卡特朗讯控股的上海贝尔进入诺基亚体系。吕良是贝尔的老员工，也随之变成了诺基亚的员工。
到 2017 年，上海诺基亚贝尔在国内一度拥有六个研发中心，仅吕良知道的研发人员就超过一万人。杭州、成都、北京、青岛等地，都有规模不小的研发基地。
但慢慢地，中国通信设备市场的竞争格局发生变化。华为、中兴崛起，诺基亚上海贝尔没能在竞争里继续占据优势。
现在复盘起来，受访者们对诺基亚的逐年失利并不感到意外，甚至曾经引以为豪的东西，都变相成为了诺基亚“ 水土不服” 的因素。
潘睿对诺基亚印象最深的一句话是：“I own quality”（质量我做主），他的理解是：诺基亚愿意在大量用户看不见的地方付成本。
比如研发人员看起来只是改了一行代码，但为它写出的测试代码可能有几百行，随后还要经历自测、模块测试、集成测试等一层层验证，需要耗费数天，调动数名工程师。
这套在欧洲运转成熟的规则，进入中国市场以后，也带来了另一种问题。
2018 年前后，随着诺基亚进一步整合上海贝尔，吕良越来越明显地感受到两种公司文化的碰撞。与中国市场所要求的“ 快” 和“ 狠” 相比，诺基亚更看重“ 细” 和“ 准”，最后的结果往往就是慢。
“ 原来我觉得贝尔自己的流程够繁琐了，但诺基亚的流程比我们还要繁琐。” 吕良说。总部在北欧，很多事情需要一层层往上汇报、审批，“ 最后整个公司的反应速度，慢到有时候让人很难想象。”
但在中国通信设备市场，它遇到的恰恰是一家愿意“ 不计成本” 争夺客户的竞争对手—— 华为。
21 世纪初及此后二十年间，华为在一线市场上的投入，给吕良留下了极深的印象。他长期在一个北方省份做售前支持，当地运营商设备一旦出现问题，往往会同时把几家厂商叫到现场。“ 如果贝尔去一个人，华为可能去一百个人。” 这是夸张的说法，但华为的投入可见一斑。华为在该省某市的分支机构，鼎盛时期的办公面积大约是上海贝尔的四倍。
价格战同样激烈。吕良记得，在一些项目上，“ 我报价 100，他报 99；我报 99，他可能报 90。” 最极端的时候，甚至会出现近乎免费提供设备、只为了让客户替换竞争对手设备的情况。对于那个阶段的华为来说，先进入市场、拿下客户，比单个项目立刻赚钱更重要。
设备也被提前推到距离客户最近的地方。通信设备签约以后，正常流程通常是付款、审批、排产、发货，一层层往下走。但华为会直接把设备前置到市火车站附近的仓库。极端情况下，今天合同落地，第二天设备就能进机房。出了硬件故障，自己的现场人员还在逐级汇报、寻找究竟应该由哪个团队负责，对方的软件研发人员可能已经到了现场，补丁甚至已经上线。
“ 这个速度，谁能跟它竞争？” 吕良说。
图源：《大而不倒》
在员工们的理解里，诺基亚后来在中国市场输得越来越彻底，技术并不是唯一原因。更难改变的是一整套组织方式。诺基亚相信流程能够降低风险、保证质量；华为则在快速扩张时期，把更多人、更大库存、更强技术能力直接放到一线，解决眼前的客户问题。
这种矛盾，并不只发生在诺基亚。
邓佳燕此前在惠普工作，后来又进入诺基亚。在两家公司，她都见过类似的场景：外国管理层审查中国业务时，会不断追问，中国市场明明收入很高，为什么成本也这么高？为什么订单很多，却赚不到足够的利润？
原因其实不难理解。竞争对手把价格压得非常低，你要么跟着降，要么就拿不到订单。
因此，总部对中国市场的想法也变了：如果我在这里订单很多、收入很高，最后不赚钱，那我为什么还要投入这么多？当利润长期上不去，“ 大市场” 这件事，对跨国公司的吸引力就会下降。
与此同时，地缘政治也开始重新划分全球通信设备市场，诺基亚在中国能拿到的份额越来越少。
另一个变化则发生在整个通信行业。
在今年最新的二季度财报电话会上，诺基亚 CEOJustin Hotard 说，最大的云服务商如今一个季度的资本开支，已经能够超过大型电信公司一年的投入。对于诺基亚这样一家长期依靠运营商订单生存的通信设备商来说，新的增长市场可能已经不再是建设更多传统基站，而是帮助 AI 数据中心彼此连接。
2015 年，诺基亚买下以固网、光通讯等有线业务为主的阿尔卡特朗讯，很多普通员工曾经“ 看不懂”：“ 那个时候我们很多人会觉得，无线肯定比有线先进”，潘睿说。万物互联、IoT、5G 是当时最热门的概念，在很多工程师的直觉里，未来似乎一定属于无线，而有线业务已经存在几十年，看起来是一个有点“ 夕阳” 的行业。
直到离开诺基亚以后，他才重新理解了这笔收购，AI 时代来临后，光通信代表的 800G、1.6T 乃至更高速率的连接能力变得越来越重要。
2024 年，诺基亚又斥资 23 亿美元收购美国光网络设备厂商 Infinera，补强了长距离、高速光传输能力。2025 年，诺基亚网络基础设施部门营收继续增长，其中光网络业务全年增长 19%，AI 和云客户已经占到这一部门销售额的 14%。2026 年第二季度，光网络业务保持 20% 的增长，来自 AI 与云计算客户的订单销售额同比增长超过一倍，是财报数据的第一重点。
但新的曲线，已经很难在中国发展了。
一点点空掉
市场的收缩，不会第二天就变成裁员通知。它先改变的是组织，然后才是人。
最先被削减的是外围。
过去，为了保证客户响应速度，跟上竞争对手，上海贝尔也在很多省份都设置前置仓，备件提前放在当地。一旦设备出现故障，工程师可以直接调货。后来，随着成本控制加剧，有的库存减半，有的省份直接撤仓，出了问题再从邻近省份调货。
全国过去三十多个分支机构，也一点点被关掉。据吕良观察，许多省份的分公司后来甚至没有固定办公室，员工有需要就去共享办公空间，没有需要就在家办公。
备件、仓储、分支机构，这些过去用来和华为拼速度的东西，慢慢被当成成本削掉了。
下一步，是被认为“ 冗余” 的岗位。
从 2020 开始，吕良感觉到，身边的外包员工越来越多。等到他离开时，组里只剩下 4 名正式员工，主要负责管理和少数关键岗位，真正承担大量日常工作的，是二十多名外包员工。在一条完整业务链里，甚至可能同时存在六七家不同外包公司的员工。
大家坐在同一个办公室，做着过去属于同一家公司的事情，劳动关系却已经分散到了不同公司。
成为外包后，吕良感受到的变化很具体：工资砍掉一半，从弹性工作制变成每天上午 9 点、下午 5 点考勤打卡；出差前需要提交预算、审批报销，曾经可以直接使用的诺基亚差旅系统不再属于他；与财务相关的工作，也全部从他的职责中剥离。
更重要的是归属感。吕良在正式员工时期，如果领导要求下午 4 点半以前交一个数字，发现时间不够，吕良哪怕多做二三十分钟，也会很自然地把事情完成。变成外包以后，4 点半要交的东西做不完，他会直接说第二天再交。“ 因为我觉得，这个公司已经不是我的公司了。”
上海诺基亚贝尔的职工活动。图源：受访者
除了外包，正式岗位也开始从中国迁往其他国家或地区。如邓佳燕所在的小组一共有 13 个人，被裁撤后，接手他们工作的，是印度团队。
她认为，从人力效率的角度看，这并不一定是最优解。但对于诺基亚而言，在中国市场持续收缩的背景下，这已经成为更优先的选择。
到 2025 年，组织层面的收缩又走到了更深一步。
2025 年 12 月，诺基亚斥资约 41 亿元人民币，从中方合资伙伴中国华信手中收购诺基亚上海贝尔剩余约 50% 的股权，将其变为全资子公司。2026 年 7 月 23 日发布的二季度财报中，诺基亚提及计划 3.5 亿欧元用于中国业务重组，包括裁员补偿、办公场所租赁终止，以及诺基亚上海贝尔进一步整合。
降本、提效、重新配置资源…… 过去，诺基亚曾经是一个需要在中国设研发中心、建分支机构、放库存、养正式员工的市场；后来，越来越多岗位开始可以被迁移、被替代、被外包，也可以被重新定价。
吕良的等待结束了，邓佳燕的工作迁移了，潘睿的部门消失了。
他们曾经工作过的那个诺基亚，已经不在了。
稳定，曾经是另一种样子
上个世纪 90 年代，吕良有一次在杭州吃夜宵，路边一块灯光招牌，写着“ 阿里巴巴”。朋友说：“ 这个公司不能去，民营企业，说倒闭就倒闭了。”
那时他们觉得，上海贝尔、诺基亚这种大型合资、外资企业，才是最稳定、最值得去的地方。2000 年前后，吕良在川渝地区做业务，当时有分公司的同事开玩笑说，一千万元以下的合同甚至“ 没有资格” 摆在桌上，因为桌面早就堆满了，只能往地上放。
这个说法当然带着夸张，但足以说明那个年代这类企业在市场上的受欢迎程度。
潘睿也曾经想过离开诺基亚。
2018 年，互联网加速发展时期，他拿到过大厂的 offer；2019 年，又通过了另一家通信公司的面试，其开出的工资比诺基亚高约 50%，再加上多出四五个月的年终奖，全年收入接近诺基亚的两倍。
潘睿最后因为个人原因没有离开。但回想那次错过，他不觉得可惜。他在杭州工作多年，最喜欢诺基亚的一点就是“ 不卷”：没有末位淘汰，不会因为季度业绩下降就把压力直接压到研发人员身上，员工可以正常休假，也允许在工作时间学习和培训。
潘睿还记得，自己第一次独立和外国同事用英语交流时。一位雅典的同事突然单独拉了一个会，会议里只有他们两个人。潘睿硬着头皮上，说得磕磕绊绊，语法也未必对，但他很快发现，对方根本不在意这些。对方没听懂，就让他再说一遍；自己没听懂，也可以让对方重新解释。
再往后，他合作过的同事遍布芬兰、印度、菲律宾、罗马尼亚、波兰等地，他发现“ 大家只是用英语完成工作，并不是来考试的。”
2020 年他想从非核心技术部门转到基站研发，原来的领导不但没有阻拦，还主动向新团队介绍他的经历。“ 他不是觉得你走了我少一个人，反而是希望我转岗成功。”
潘睿和邓佳燕都想过，自己是不是可以“ 在这里一直干下去”。这种稳定感，不只来自工资和福利，更来自一种可以预期的长期关系。潘睿说，即使犯了错，也没人急着追究个人责任，而是先讨论“ 为什么流程没有拦住这个错误”。
工作的边界大体清楚，犯错有制度兜底，一个人可以慢慢成长。这是一种相当舒服的稳定感。
家里人经常说邓佳燕在外企待得太久，已经惯出了“ 一身毛病”。
比如请假。在惠普和诺基亚，只需要在系统里提交年假，不需要告诉老板自己要去哪里，也不需要解释为什么休假。请病假也是如此，生了什么病，是自己的隐私。“ 外企的休假申请更像一种通知。” 她说。
她以前短暂在国内银行工作过。那时她以客户经理身份入职，因为不想承担销售业绩压力，希望转做柜台，主任直接告诉她：“ 你想干就干，不想干就滚蛋。你不想干，有的是人想干。” 这句话她记了很多年。
诺基亚代表着另一套逻辑。即使是财务最忙的结账和年结阶段，邓佳燕也没有经历过让她完全无法接受的工作强度。中国员工有时会觉得，假期里偶尔打开电脑看一眼没什么；欧洲同事却可能会反问：“ 为什么我要打开电脑？”
“ 感觉以后都很难再碰到这样的公司了。” 邓佳燕说。
图源：《在云端》
邓佳燕的同事们，大多数都比她大一轮，四五十岁的比比皆是，一位同事在公司待了 30 年。她的领导是 60 年代出生的，接近退休年纪了，还曾计划申请退休返聘，只是最后没能通过。有人从年轻做到中年，也有人真的在这里干到退休。
但过去几年，这种稳定一点点失效了。
离职后，吕良已经接近退休，而潘睿和邓佳燕都选择进入了体制内工作。那本被邓佳燕从诺基亚带回家的 2026 年手账，也开始记录新的生活：哪一天入职，哪一天体检，哪一天交材料。
只是，他们时不时还会想起在诺基亚的时刻。潘睿离开以后，仍然会关注诺基亚的新闻。公司股价上涨，他会去研究原因；光通信重新成为热门，他也会重新理解当初那些自己没有看懂的业务。看到公司找到新的增长方向，他甚至会替它高兴。
他们失去的不只是工作，而是一整套曾让他们相信可以长期生活的秩序；诺基亚留下的不只是一个品牌，也是“ 诺基亚人” 对一家公司、一种工作方式，乃至一个时期的记忆。
（应受访者要求，文中人物均为化名）
封面来源：《人生切割术》
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