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文 | 酒管财经
中国制造业老板出海买洋品牌，早就不是什么新鲜事了。
但这一次，一位来自广东开平的卫浴老板，玩出了不一样的剧本。
就在前不久，华艺卫浴完成了对欧洲高端卫浴品牌 FRANCIS 的收购。
整个收购的操盘者，正是华艺卫浴 64 岁的创始人冯松展。
或许是为人低调，网上关于他的公开资料并不多。
而被他收购的 FRANCIS，可是有着 125 年历史的英国卫浴品牌，主做高端酒店、精装住宅的整体卫浴方案，在欧洲高端市场混了大半辈子。
一个广东小镇走出来的卫浴工厂老板，反手收编一个比自己公司年纪大两辈的欧洲老牌。
这剧情搁网上，就是标准爽文开头。
可真实剧情，比爽文还精彩。
先拿工厂，再吞品牌
国内卫浴产业版图里，开平是绕不开的产业重镇。
这里聚集大量水暖五金制造企业，数十年靠着代工、外贸订单站稳脚跟，无数工厂为海外品牌做贴牌生产，产品远销全球，但绝大多数企业，始终活在产业链的下游。
做最好的货，赚最薄的加工费，而品牌溢价、渠道话语权，却牢牢握在海外品牌方手里。
华艺卫浴就是从这片土壤里成长起来的本土卫浴企业。
其创始人冯松展用三万块、一间一百平的厂房、五个工人，把华艺卫浴撑了起来，几十年深耕五金卫浴制造，海外代工是它的基本盘。
华艺卫浴董事长冯松展 图源：中洁网
在过去较长的一段时期内，像华艺这些工厂可以完成要求较高的海外订单生产工作，但是自身并没有打造出定位高端的自有品牌系列。
在早前，国内有不少制造企业开展海外业务的时候，大多会选择通过商业谈判的方式，直接收购海外的品牌商标。
企业投入资金获取品牌标识，拿到对应的品牌使用权限，就向外对外宣称已经完成全球化业务布局。
可企业没办法掌握品牌积累下来的生产工艺以及配套供应链体系，到最后手中就只剩下没有实际支撑的品牌名号，相关业务也难以正常开展运作。
华艺的玩法，走的是另一条路。
它没有最先把 FRANCIS 品牌当作收购目标，它选择先收购柏歌集团设立在中国的全资工厂科马普；
2020 年 10 月完成本次收购，同年 11 月正式接手这家工厂。
科马普是什么？
是 FRANCIS 在中国唯一的制造根基。
五年时间，科马普被华艺卫浴一点点消化。
设备、工艺、技术标准、欧洲高端客户的审美和口味，一样样被吃透。
等生产、工艺、供应链全部消化完毕，华艺卫浴今年才顺势向上，把背后沉淀百年的品牌收入囊中。
制造业出海，很多企业困在两种困境里。
要么只做代工，永远无法触碰品牌价值；要么高价收购海外品牌，却不懂运营，最后资产闲置。
华艺卫浴这套先拿工厂、再拿品牌的路径，似乎跳出了这两种困局。
从供应链底端，一路爬到品牌顶端。
这方法，笨，但扎实。
慢，但稳。
酒店卫浴市场，诱人又难啃
你要是以为华艺卫浴买 FRANCIS，只是为了讲一个 「中国老板收购欧洲品牌」 的爽文，那就看小了。
这笔收购的背后，藏着一盘大棋，那就是：全面进军酒店卫浴赛道。
然而，国内酒店卫浴赛道的竞争烈度近几年在肉眼可见地加剧。
存量酒店翻新改造，新酒店持续开工建设，庞大的市场摆在眼前，但市场蛋糕并不好分。
图源：奥维云网
过去的酒店卫浴采购领域，主要被两类玩家保持。
第一类是外资卫浴龙头，拥有定位高端的产品品牌，长期拿下高星级酒店的大部分合作份额，已经形成很难动摇的品牌优势；
第二类是国内头部卫浴企业，较早布局酒店卫浴赛道，跟多家头部酒店集团搭建起长期合作关系，已经搭建起覆盖范围很大的合作渠道；
而大量扎根地产配套的卫浴工厂，大多只能做配角。
要么承接代工订单，做幕后的生产者，利润被挤压；要么抢夺门槛更低的低端项目，陷入无休止的价格战。
华艺卫浴就是其中的典型，有产能，有技术，但是在酒店卫浴的品牌影响力上，和头部玩家存在一定差距。
想要冲进更优质的高端酒店项目，单纯拼价格，又走不通。
而 FRANCIS 本身深耕海外酒店卫浴百余年，见过大量高端酒店项目，拥有成熟的产品设计逻辑。
被收购之后，这套沉淀下来的高端产品经验，可以直接拿来适配国内酒店场景。
同时华艺本身扎根国内，拥有本土供应链、工程落地服务团队，熟悉国内酒店的建设周期、改造需求、采购规则。
一边是百年海外高端品牌的光环与产品积淀，一边是扎根国内的制造、服务网络。
两者结合，刚好补齐国产厂商冲击高星酒店赛道的短板。
往后面向国内酒店客户，华艺卫浴手里不再只有自有产品线。
目前，华艺卫浴已经与华住、绿地、融创等企业以及广州洲际、新疆洲际、珠海喜来登、株洲希尔顿等多家国际联号酒店达成战略合作。
如今拥有 FRANCIS 英国皇家背景的百年品牌，可以作为高端产品线对接高端酒店的需求，还能与自有品牌形成高中低搭配的产品组合。
这就相当于，在酒店投资人面前，华艺卫浴拥有了一张含金量十足的名片。
但这仅仅只是开始，拿到品牌不等于拿到订单，后续产品落地、渠道打通、对接各大酒店集团，还有一长段路要走。
收购只是开始
来是一回事，真正消化品牌、产品、技术、体系是另一回事。
对华艺卫浴而言，收购 FRANCIS 之后，还需跨过几道现实关卡。
第一道关卡，是品牌的定位平衡。
如何处理 FRANCIS 和华艺自有品牌之间的关系。
如果把百年英国品牌单纯当成贴标工具，把国内流水线的产品直接贴上海外品牌 Logo 去卖给酒店，短期或许可以拿到部分订单，但会快速消耗掉 FRANCIS 上百年积累的口碑。
一旦出现品质翻车，两个品牌的声誉都会遭受损伤。
如果完全维持海外原有体系，不做本土化改造，品牌价格居高不下，又很难适配国内酒店工程的成本体系，会陷入叫好不叫座的局面。
找到两者中间的平衡点，是整合的核心。
既要保留 FRANCIS 本身高端的品牌调性、工艺基因，又要结合国内酒店的实际需求，做产品、服务的本土化调整，让这个英国百年品牌真正适配中国酒店市场。
第二道关卡，是在酒店渠道的落地能力。
酒店卫浴渠道，不是产品好就可以拿下项目。这是一个重度依赖圈层、案例、服务的市场。
要对接酒店集团、地产投资方、设计院、装饰总包方。需要大量的样板项目，需要及时的供货响应，需要项目全周期的配套服务，从前期方案设计，到施工配合，再到后期运维售后。
FRANCIS 在欧洲拥有自己的工程渠道，但是国内市场是完全陌生的赛场。
华艺拥有本土的渠道基础，但高端奢华酒店圈层，还需要一点点渗透。
收购完成只是拿到品牌资产，能不能把品牌资产转化成实实在在的酒店项目订单，要看后续渠道深耕的力度。
第三道关卡，是全球化与本土化的双向拉扯。
这次收购的起点，是英国卫浴品牌。
未来 FRANCIS 既要守住欧洲本土的基本盘，不能丢掉原有海外客户，又要大力开拓中国市场。两套市场的需求、审美、采购逻辑完全不一样。
怎么分配研发、生产资源，兼顾海内外两边市场，避免顾此失彼，会是长期的管理课题。
放眼整个酒店供应链行业，中国制造企业出海并购，再回头反攻本土高端赛道，正在成为一种新趋势。
不止卫浴板块，家具、灯具、布草，越来越多深耕制造的本土企业，开始不再满足于单纯做代工供货，试图通过资本手段，补齐品牌短板，向上争夺产业链的高价值环节。
广东老板买下欧洲卫浴龙头的故事，其实是所有中国代工厂老板的故事。
做了一辈子别人的品牌，终于开始做自己的品牌，做自己的标准。
这条路不好走，但至少说明：
中国制造业的向上突围，已经出现更多不一样的可能性。
