（本文作者为 朝阳资本论，钛媒体经授权发布）
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文 | 朝阳资本论
康师傅正在重新找回“ 狼性”。
8 月 11 日，康师傅公布半年报。上半年营收 405.45 亿元，同比增长 1.1%；股东应占溢利 24.33 亿元，同比增长 7.1%。
其中，饮品收入 265.41 亿元，同比增长 0.7%，但茶类产品收入 116.40 亿元，同比增长 9.09%，成为饮品业务恢复增长的重要支撑。
巧合的是，二十多年前，康师傅也曾在经营低谷后，靠茶饮业务重新打开增长。
今年 1 月 1 日，创始人魏应州的三儿子、43 岁的魏宏丞正式接任康师傅 CEO。
11 年职业经理人时代结束，魏氏二代走到集团经营一线。
接班之前，康师傅提出，Back to Day 1，要回归创业第一天的高效敏捷与狼性拼搏。
多年前，康师傅的确是消费市场上最凶猛进攻者。
从方便面到冰红茶、绿茶、包装水，从渠道下沉到“ 通路精耕”，康师傅不断进入新的市场，把一个又一个产品推成全国性大单品。
彼时，农夫山泉才是挑战者。
如今，攻守易位。
2021 年，康师傅茶饮收入还比农夫山泉高出超过 130 亿元，到 2025 年，农夫山泉茶饮收入达到 215.96 亿元，第一次超过康师傅的 206.03 亿元。同期，农夫山泉全年收入达到 525.53 亿元，也超过了康师傅 501.23 亿元的饮品业务。
康师傅越来越像一家守江山的公司。
另一边，已经同样成长为 500 亿级巨头的农夫山泉，目前似乎还没有停下进攻。
最近，钟睒睒又因为公开批评电商平台引发争议。暂且不论言论正确与否，71 岁的钟睒睒依然频繁站在业务和行业规则的一线，对渠道、价格和竞争方式保持着强烈的个人判断。在他的表述里，“ 冒风险” 和“ 创造性” 仍然是企业家的重要特征。
这也构成了一组颇有意思的对照。
同一时期布局饮品市场，同样生于 1954 年的魏应州和钟睒睒，一个长期低调，退休之后更少出现在公众视野；一个至今仍频繁站在聚光灯下，屡屡成为舆论焦点。
企业家的性格当然不能决定一家公司的全部命运，但这种截然不同的风格，是否也影响了两家公司面对增长、风险和新市场时的选择，值得讨论。
三十年过去，正在重新寻找“ 创业第一天” 的康师傅，还能重新变回那个进攻者吗？
打天下
1996 年，已经靠方便面站稳脚跟的康师傅将业务扩展到饮品。
彼时，中国瓶装茶饮料已经有了不少先行者。旭日升靠冰茶快速做大，统一也在 1995 年推出冰红茶。直到 1997 年，康师傅冰红茶才正式上市。
康师傅不是最早发现冰红茶的人，甚至连后来成为主流的 PET 瓶装冰红茶，也是统一先一步推向市场。
但这并没有妨碍康师傅后来成为最大的赢家。
早年的康师傅，一旦看准机会，就敢拿资源抢市场。
1997 年至 2000 年，康师傅的生产基地从 7 座增加到 10 座，生产线从 139 条扩充到 162 条，除哈尔滨外的 9 个主要生产基地都增加了饮品生产线。原本为方便面建立的全国仓储、物流和供应链，也被迅速复制到饮料业务。
1999 年，PET 瓶逐渐成为瓶装茶的新趋势，康师傅很快跟进 490ml PET 包装，凭借自有吹瓶、灌装及全国生产体系迅速放量。
到 2000 年，康师傅饮料业务销售额增长 75.47%，瓶装茶在主要城市的市场份额达到 48.8%。
这也是早期康师傅很典型的产品打法。
康师傅并不执着于成为一个新品类的发明者，而是更擅长判断什么产品有机会成为大众生意，然后凭借更大的产能、更低的成本和更快的铺货速度，把已经被验证的需求迅速放大。
叠加独特的渠道策略，康师傅在瓶装茶饮市场几乎战无不胜。
1998 年前，康师傅同样主要依靠区域经销商，再由经销商逐层向下分销。
随着饮料业务扩张，层级过长、窜货、断货以及经销商不愿意推广新品的问题开始暴露，康师傅随后启动了后来被快消行业反复研究的“ 通路精耕”。
简单来说，就是把经销商负责的区域切得更细，同时配置大量业务人员直接维护零售终端。
兴业证券根据康师傅历史资料梳理，通路精耕初期，直接与康师傅交易的客户由 1000 多家增加到 14000 多家；体系成熟后，新品最快可以在 7 天内铺进全国 30 多万个零售终端，铺货速度一度达到统一的 3 倍以上。
今天看，这套体系并不新鲜。但在二十多年前，情况完全不同。
当时没有成熟的电商，没有社交媒体种草，更没有即时零售。
对于一瓶两三块钱的饮料来说，不是品牌有什么差异化审美，而是能不能被消费者看到。
康师傅很快吃到了这套系统的红利。
2001 年，康师傅饮品业务收入达到 2.34 亿美元，同比暴增 111.94%，PET 饮品甚至出现供不应求。当年 12 月至次年 1 月，康师傅即饮茶销量市占率达到 50.6%，销售额市占率达到 52.3%。
也就是说，从正式发力茶饮算起，不过几年时间，中国市场每卖出两瓶包装茶饮料，就有一瓶左右来自康师傅。
绿茶、果汁、包装水等新产品，也可以通过已有工厂、仓库、经销商和零售终端迅速布局。
到 2004 年底至 2005 年初，康师傅包装茶饮料按销售额计算仍占据 46.6% 的市场份额。
同样的打法，在包装水市场表现得更加激进。
2003 年下半年，康师傅推出矿物质水。彼时，国内包装水基本处于“1 元时代”，一瓶水零售价普遍在 1 元左右，一箱的批发价大约 18 元。
康师傅直接把出厂价压到 13 元/箱，价格压下去的同时，康师傅又迅速扩产，把包装水工厂和生产线铺向全国。
到 2006 年，康师傅已经拥有 20 家矿物质水工厂，当年销量同比增长 159%，市场份额升至全国第二。
2007 年，公司继续重金扩充饮料产能，仅包装水就计划新增 27 条生产线，目标就是超过娃哈哈，拿下全国第一。
也是在这一年，康师傅饮用水市场份额达到 18.1%，娃哈哈为 17.2%，农夫山泉只有 11.7%，如愿登顶。
从推出产品到成为第一，康师傅只用了四年左右。
到 2008 年底，康师傅已经同时占据即饮茶和包装水市场头部位置。公司当年的销售网络拥有 552 个营业所、84 个仓库，服务 5872 家批发商和超过 6.9 万家直营零售商。
这张庞大的网络，也成为康师傅此后继续扩张饮品业务的重要底座。
那是康师傅饮料帝国最强势的年代。
敢把一个微利市场变成规模战争，再利用资本、生产和渠道优势，把竞争门槛越推越高。
彼时，康师傅需要考虑，更多是下一个市场怎么拿下来。
然而，当茶饮占据半壁江山，包装水也做到全国第一，需要保护的东西也开始越来越多。
曾经那个四处寻找市场的后来者，慢慢有了一座需要守住的江山。
守江山
登顶后的康师傅，并没有马上收起锋芒。
甚至面对挑战者，一度更为凶残。
2008 年前后，可口可乐、百事等巨头相继加码中国茶饮市场。可口可乐推出原叶茶，百事也带着草本饮料入局。
为了守住茶饮王座，康师傅很快发动了中国饮料行业最著名的一场促销战。
2009 年至 2010 年，“ 再来一瓶” 席卷全国。
两年间，康师傅累计投入超过 15 亿瓶赠饮，高峰时期中奖率达到 20% 左右。巨大的促销力度叠加原有渠道优势，很快将竞争重新拉回康师傅熟悉的规模战。
那两年，康师傅饮品业务收入分别增长 32.11% 和 38.94%。
到 2013 年第四季度，不包含奶茶在内，康师傅茶饮销售额市占率达到 54.8%，销量市占率更达到 59.4%。
康师傅赢了，但和十年前相比，进攻的目标开始从做增量变成保存量。
过去屡试不爽的低价和规模打法，开始在新的竞争里失灵，最先出问题的是包装水。
2014 年，康师傅在包装水市场仍然拥有 20.8% 的市占率，位居第一，茶饮市场份额更高达 53.9%。但同一年，康师傅整个饮品业务收入却同比下降 7.46%。
市场开始发生变化。
主打 2 元天然水的农夫山泉，以及怡宝等品牌逐渐放量，消费者开始愿意为水源、品牌和品质支付更高价格。
康师傅并不是没有看到这种变化。先后推出优悦、涵养泉等产品，试图覆盖不同价格带。但面对不断流失的市场份额，康师傅最直接的反应，还是回到了自己最熟悉的打法。
2016 年年报中，康师傅明确提出，包装水业务要“ 重返平价市场，全力夺回市占”。
那一年，康师傅包装水市占率已经从第一跌到 15.1%，位居第三。
三年后的 2019 年，进一步跌到 5.4%。
茶饮比包装水得的情况稍微好些。
2016 年，康师傅即饮茶销量市占率仍然达到 53.2%；到了 2019 年，这个数字虽然降到 45.7%，依然遥遥领先。
冰红茶、绿茶已经成为整个饮品业务最重要的基本盘。
康师傅也没有停止创新。
柚子绿茶、茉莉果茶、浓浓柠檬茶，以及不同规格、包装和营销方式不断出现；NBA、迪士尼、明星代言等营销资源，也持续被投入到核心茶饮品牌中。
但这些创新更多是在既有产品和品牌体系里延展。
对于当时的康师傅来说，这并不难理解。
冰红茶、绿茶越成功，康师傅就越容易形成路径依赖。与其把资源押向未知市场，不如继续加码已经被市场证明的产品。
到了 2019 年，康师傅在年报中对饮品业务的表述已经变成“ 聚焦核心产品”“ 巩固大众消费市场”“ 持续推进产品结构调整”。
当年饮品收入 356 亿元，仅同比增长 0.81%；但随着产品结构、成本和运营效率改善，饮品毛利率提高 2.43 个百分点至 33.69%，饮品业务归母利润增长 72.39%。
康师傅的增长重点，也开始从扩张市场转向经营效率。
这种特征一直延续到近几年。
2025 年，康师傅饮品收入 501.23 亿元，同比下降 2.9%；但饮品毛利率提高到 37.5%，归母利润同比增长 18.5%。
2026 年上半年，饮品收入 265.41 亿元，同比增长 0.7%；饮品毛利率进一步提高至 38.4%，股东应占利润增长 10.7% 至 14.78 亿元。
公司近年来频繁出现的表述，也越来越集中在“ 巩固核心单品”“ 产品结构优化”“ 运营效率提升”。
一家曾经最擅长寻找新增量的公司，开始越来越聚焦经营自己的 500 亿基本盘。
康师傅就是这样一点点从进攻者变成防守者的。
只是，在不进则退的新消费洪流下，守住基本盘，并不等于高枕无忧。
再进攻
有意思的是，17 年后，2026 年，“ 再来一瓶” 又回来了。
3 月 1 日起，康师傅绿茶重启这个促销手段，玩法升级成扫码抽奖，计划送出 4400 万份奖品，放在魏宏丞接班和 Back to Day 1 的背景下，多少有一点向过去取经的意味。
但活动上线不久，“ 中奖容易兑奖难” 的吐槽就开始集中出现。
有人根据小程序指引连续跑了多家门店依然兑不到奖；甚至有媒体报道，一名消费者从昆明一路找到成都，跨越上千公里仍未成功兑换。“ 再来一瓶” 也被一些网友调侃成了“ 再来一骗”。
争议归争议，这种促销武器仍然有效。
今年上半年，康师傅茶类产品收入同比增加 9.70 亿元，增长 9.09%，成功由跌转涨。
但同期，整个饮品业务收入只有 265.41 亿元，同比增长 0.7%，实际只增加了约 1.8 亿元。
换句话说，茶饮贡献了 9.7 亿元增量，其他饮品合计反而减少了接近 8 亿元。
康师傅经营成熟大单品的能力还在，但仅靠成熟大单品，已经很难撑起整个饮品业务的增长。
对比之下，农夫山泉过去十几年最明智的地方，就是愿意投入周期培育新产品。
2011 年，农夫山泉推出东方树叶。彼时，无糖茶远没有成为中国饮料市场的主流，此后很多年，这款产品也谈不上成功。
今天回头看，推出东方树叶很容易被总结成钟睒睒“ 看得准”。
这种说法并不全面。
要知道，东方树叶真正明显的增长曲线直到 2021 年前后才出现。从产品诞生到等来无糖茶市场爆发，农夫山泉用了接近十年。
类似的案例还有农夫山泉一直坚持的赣南脐橙业务。
2007 年开始，农夫山泉进入赣南做脐橙产业，此后持续投入 17 年。2024 年钟睒睒依然承认这项业务还在亏损，但农夫山泉并没有退出。
无糖茶和种橙子当然不是同一种生意，但背后的决策习惯很像：
钟睒睒允许自己的长期判断，暂时不被财务数字证明。
这种任性当然和他的性格有关，但也需要现实条件。
钟睒睒目前仍然同时身处农夫山泉经营和决策核心，拥有权益的股份合计约占公司总股本 84%。
高度集中的控制权，虽然不意味着每个产品都是钟睒睒本人拍板，但至少在重大长期决策上，他拥有远比普通职业经理人更多话语权。
钟睒睒能够把短期 ROI 放到更靠后的位置，一个重要原因就是，他在公司内部几乎不存在传统意义上的控制权掣肘。
而康师傅的治理结构要复杂得多。
魏氏家族虽然一直是公司重要控制力量，但 2014 年底魏应州辞任 CEO 后，公司进入了长达十一年的职业经理人时代。直到今年，魏宏丞才重新接任 CEO。
康师傅其实并没有停止推出新品，到了今年半年报，从能量冰红茶、0 糖茉莉白茶，到养生水、电解质水，几乎每一个热门方向都没有缺席。
但问题是，对一家 500 亿元规模的饮品公司来说，一个新品要做到什么程度，才值得继续获得资源？
更重要的是，一个暂时没有足够影响力的新品，康师傅愿意等多久？
反过来看农夫山泉，即便东方树叶已经成为大单品，但其进攻性依然明显。
2024 年重新杀回纯净水，等于主动进入一个高度成熟、价格竞争激烈的市场；随后又推出冰茶，直接进入康师傅经营了二十多年的有糖茶腹地。
纯净水谈不上消费升级，冰茶也不是健康化的新故事，但农夫山泉挑战者的角色从未改变。
当然，这并不意味着钟睒睒的模式一定更高级。
强势创始人押对了是远见，押错了就是独断。东方树叶等来了风口，还有多少产品最终没有等来市场，不会出现在成功学故事里。
农夫山泉未来同样会面对康师傅经历过的问题：当基本盘越来越大，当创始人逐渐退出一线，后来者还能不能允许一款产品十年不成功？
这道题，钟睒睒迟早也要回答。
但至少目前，他还坐在牌桌上。
而对于刚刚走到经营一线的魏宏丞来说，“Back to Day 1” 真正难的地方，也在这里。
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